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			<journal-id journal-id-type="publisher-id">REDC</journal-id>
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				<journal-title>Revista Espa&#x00F1;ola de Documentaci&#x00F3;n Cient&#x00ED;fica</journal-title>
				<abbrev-journal-title>Rev. Esp. Doc. Cient.</abbrev-journal-title>
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			<issn pub-type="ppub">0210-0614</issn>
			<issn pub-type="epub">1988-4621</issn>
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				<publisher-name>Consejo Superior de Investigaciones Cient&#x00ED;ficas</publisher-name>
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			<article-id pub-id-type="publisher-id">redc.2016.2.1271</article-id>
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				<subject>ESTUDIOS / RESEARCH STUDIES</subject>
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				<article-title>Propuesta conceptual de un modelo de gesti&#x00F3;n de contenidos y del conocimiento en la empresa radiof&#x00F3;nica</article-title>
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				<trans-title>Conceptual proposal for a model for content and knowledge management for radio broadcasters</trans-title>
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				<alt-title alt-title-type="running-head">Propuesta conceptual de un modelo de gesti&#x00F3;n de contenidos y del conocimiento en la empresa radiof&#x00F3;nica</alt-title>
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			<title>RESUMEN</title>
			<p>El objeto de este trabajo es presentar un modelo te&#x00F3;rico-conceptual de gesti&#x00F3;n de contenidos y del conocimiento en el entorno radiof&#x00F3;nico espa&#x00F1;ol, desde una perspectiva transversal e integradora y de acuerdo a la teor&#x00ED;a de la inteligencia organizacional. Este art&#x00ED;culo surge a partir de un trabajo de campo en el que se analizaron los modelos de gesti&#x00F3;n de contenidos y del conocimiento de las principales marcas radiof&#x00F3;nicas en Espa&#x00F1;a y cuya base epistemol&#x00F3;gica se bas&#x00F3; en m&#x00E9;todos cualitativos-cuantitativos (entrevistas en profundidad, observaci&#x00F3;n directa, encuestas…). A partir de los resultados obtenidos, se percibe una infraexplotaci&#x00F3;n de los servicios de gesti&#x00F3;n de contenidos y la inexistencia de pol&#x00ED;ticas de gesti&#x00F3;n del conocimiento; esto motiva el dise&#x00F1;o de un modelo que explote estos capitales intangibles en el entorno radiof&#x00F3;nico, obligado a dar un salto cualitativo que le otorgue una posici&#x00F3;n confortable en su entorno competitivo.</p>
			</abstract>
						
			<trans-abstract xml:lang="en">
			<title>ABSTRACT</title>
			<p>This paper presents a theoretical and conceptual proposal for a content and knowledge management model for the Spanish radio sector. The perspective is integrative and transversal and is in line with the theory of organizational intelligence. This article stems from the results of fieldwork that analysed the content and knowledge management models applied by the main Spanish radio broadcasters, with an epistemological foundation in quantitative and qualitative methods (in-depth interviews, direct observation, surveys…). On the basis of the results obtained we observe an under-exploitation of content management policies and an absence of knowledge management services. Because of this, we present a model that can take greater advantage of the intangible assets in radio broadcasting, necessary for making a qualitative shift toward an advantageous position among the competition.</p>
			</trans-abstract>

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				<title>PALABRAS CLAVE</title> 
				<kwd>Gesti&#x00F3;n de contenidos</kwd>
				<kwd>gesti&#x00F3;n del conocimiento</kwd>
				<kwd>inteligencia organizacional</kwd>
				<kwd>Empresa de Radiodifusi&#x00F3;n</kwd>
				<kwd>Espa&#x00F1;a</kwd>
				<kwd>activos intangibles</kwd>
			</kwd-group>

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				<title>KEYWORDS</title> 
				<kwd>Content management</kwd>
				<kwd>knowledge management</kwd>
				<kwd>organizational intelligence</kwd>
				<kwd>radio broadcasting companies</kwd>
				<kwd>Spain</kwd>
				<kwd>intangible asset</kwd>
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		<sec id="S1">
			<title>1. INTRODUCCI&#x00D3;N</title>

			<p>El valor de los activos intangibles en el entorno empresarial de los <italic>mass media</italic> ha adquirido un gran protagonismo como consecuencia de un cambio en el paradigma comunicativo. Optimizar el valor de estos elementos es el objetivo principal de esta propuesta, concretamente de los contenidos y del conocimiento en la empresa radiof&#x00F3;nica.</p>

			<p>El nuevo arquetipo socioecon&#x00F3;mico y tecnol&#x00F3;gico propio del siglo XXI obliga a las empresas a buscar “mejoras sectoriales e individuales a trav&#x00E9;s de la investigaci&#x00F3;n para prever nuevas v&#x00ED;as de negocio o mejores rendimientos a a&#x00F1;os vista” (Rodr&#x00ED;guez Pallares, <xref ref-type="bibr" rid="CIT30">2012</xref>). Es decir, el modelo de producci&#x00F3;n tradicional se ve eclipsado por estrategias organizativas a largo plazo que buscan la optimizaci&#x00F3;n a trav&#x00E9;s de la explotaci&#x00F3;n de sus recursos propios, estrategias entre las que los contenidos y el conocimiento de una empresa son dos piezas claves, pues tan importante es conocer el entorno competitivo como el ADN de una organizaci&#x00F3;n para ser competitivos, tambi&#x00E9;n as&#x00ED; en el caso de los medios de comunicaci&#x00F3;n.</p>

			<p>La radio, como el medio audiovisual m&#x00E1;s longevo en Espa&#x00F1;a, cuenta hasta el momento con un especial arraigo cultural, consecuencia de ello es su reticencia a asumir cambios estructurales y operativos a igual velocidad que otros sectores medi&#x00E1;ticos. Sin embargo, en los &#x00FA;ltimos a&#x00F1;os, y tras sobrevivir a las amenazantes irrupciones de la televisi&#x00F3;n, primero, y de internet, despu&#x00E9;s, las pol&#x00ED;ticas de reformulaci&#x00F3;n funcional radiof&#x00F3;nicas est&#x00E1;n dej&#x00E1;ndose ver en el <italic>timeline</italic> de su historia. As&#x00ED; es como hoy la radio se concibe como un medio cada vez m&#x00E1;s digital y <italic>online</italic> y, por ende, multicanal, asincr&#x00F3;nico, fragmentado y multiformato que fomenta la comunicaci&#x00F3;n bidireccional y las posibilidades del hipertexto (Cebri&#x00E1;n Herreros, <xref ref-type="bibr" rid="CIT06">2001</xref>; Gonz&#x00E1;lez Conde, <xref ref-type="bibr" rid="CIT17">2010</xref>; L&#x00F3;pez Vidales, <xref ref-type="bibr" rid="CIT20">2011</xref>; Gonz&#x00E1;lez Aldea, <xref ref-type="bibr" rid="CIT16">2011</xref>; Mart&#x00ED;nez Costa, <xref ref-type="bibr" rid="CIT21">2011</xref>; Garc&#x00ED;a Lastra, <xref ref-type="bibr" rid="CIT14">2012</xref>; Gallego P&#x00E9;rez, <xref ref-type="bibr" rid="CIT13">2012</xref>).</p>

			<p>Sin embargo, el cambio cualitativo que necesita el medio radiof&#x00F3;nico exige, adem&#x00E1;s, la implementaci&#x00F3;n de pol&#x00ED;ticas estrat&#x00E9;gicas vinculadas a la inteligencia organizativa adaptada a su particular naturaleza. Entre estas pol&#x00ED;ticas, destacamos la gesti&#x00F3;n de contenidos y del conocimiento, ligadas al saber hacer (<italic>know-how</italic>) de una organizaci&#x00F3;n, a su valor organizacional y a la representaci&#x00F3;n explicitada de su actividad.</p>

			<p>La gesti&#x00F3;n de contenidos es un proceso complejo que implica “identificar qu&#x00E9; informaci&#x00F3;n, con independencia de su forma de presentaci&#x00F3;n o grado de estructuraci&#x00F3;n, utiliza una organizaci&#x00F3;n; permitir su reuni&#x00F3;n, conservaci&#x00F3;n y tratamiento; propiciar y mejorar su uso, y valorar c&#x00F3;mo contribuye a que la organizaci&#x00F3;n alcance sus objetivos” (Esteban Navarro, <xref ref-type="bibr" rid="CIT10">2006</xref>). Y, sobre todo, es un proceso en el que confluyen “componentes tecnol&#x00F3;gicos, estrategia empresarial y pr&#x00E1;cticas profesionales” (Fern&#x00E1;ndez Sande y otros, <xref ref-type="bibr" rid="CIT12">2013</xref>). El valor de los contenidos se ha reforzado en el entorno medi&#x00E1;tico y, por tanto, tambi&#x00E9;n en el radiof&#x00F3;nico como producto a distribuir, pero tambi&#x00E9;n como reflejo de la actividad organizacional, prueba de su producci&#x00F3;n y su capital intelectual. De esta forma, se conjugan los dos fines vinculados a este sector: el general, el de obtener beneficios econ&#x00F3;micos y el particular, el de informar, formar y entretener con calidad (Nieto e Iglesias, <xref ref-type="bibr" rid="CIT24">2000</xref>).</p>

			<p>La gesti&#x00F3;n del conocimiento es un concepto que se ha popularizado en las &#x00FA;ltimas d&#x00E9;cadas, aunque su base conceptual, su l&#x00F3;gica, es tan antigua como la colectivizaci&#x00F3;n del ser humano. Se trata de un proceso sistem&#x00E1;tico que vela por custodiar en el entorno empresarial el <italic>know-how</italic> y el <italic>know-who</italic> de su actividad (Bueno, <xref ref-type="bibr" rid="CIT03">1999</xref>; Nonaka y Takeuchi, <xref ref-type="bibr" rid="CIT25">1999</xref>; Lai y Chu, <xref ref-type="bibr" rid="CIT18">2002</xref>; E&#x00ED;to Brun, <xref ref-type="bibr" rid="CIT09">2013</xref>, Davenport y Prusak, <xref ref-type="bibr" rid="CIT08">2001</xref>; Nu&#x00F1;ez Paula, <xref ref-type="bibr" rid="CIT26">2004</xref>, Spender y Grant, <xref ref-type="bibr" rid="CIT32">1996</xref>). La gesti&#x00F3;n del conocimiento t&#x00E1;cito –el expl&#x00ED;cito, es gestionado con t&#x00E9;cnicas vinculadas a la gesti&#x00F3;n de contenidos– implica el dise&#x00F1;o de una estrategia de socializaci&#x00F3;n laboriosa que refleje los flujos de trabajo y, sobre todo, como se detallar&#x00E1; posteriormente, exige la reeducaci&#x00F3;n de los trabajadores, con el fin de dar un salto cualitativo del individualismo a la colectivizaci&#x00F3;n del saber empresarial.</p>

			<p>Tanto la gesti&#x00F3;n de contenidos como la gesti&#x00F3;n del conocimiento dividen sus competencias en dos &#x00E1;reas de aplicaci&#x00F3;n: la funcional y la estrat&#x00E9;gica (Rodr&#x00ED;guez Pallares y otros, <xref ref-type="bibr" rid="CIT31">2014</xref>).</p>

			<p>Desde la perspectiva funcional, la gesti&#x00F3;n de contenidos y la gesti&#x00F3;n del conocimiento se responsabilizan del tratamiento de la producci&#x00F3;n radiof&#x00F3;nica y el saber explicitado a lo largo de todo su ciclo de vida, favoreciendo su reutilizaci&#x00F3;n y evitando la duplicaci&#x00F3;n de trabajo. Desde un punto de vista medi&#x00E1;tico, se trata de optimizar el proceso de producci&#x00F3;n o producir una vez y publicarlo tantas veces y en tantos canales como sea posible, lo que se conoce como POPE por sus siglas en ingl&#x00E9;s (<italic>Produce one and publish everywhere</italic>). Desde un punto de vista empresarial, se trata de custodiar la producci&#x00F3;n organizacional y el saber volcado en alg&#x00FA;n soporte (digital o anal&#x00F3;gico) de todas las l&#x00ED;neas de negocio, con el objetivo de controlar la actividad interna de la empresa y favorecer la toma de decisiones futuras de forma responsable a partir de la experiencia.</p>

			<p>Desde la perspectiva estrat&#x00E9;gica, la gesti&#x00F3;n de contenidos y del conocimiento se vinculan al objetivo de obtener beneficios a largo plazo y a la inteligencia estrat&#x00E9;gica y se fundamentan en dos conceptos: el trabajo colaborativo y la concepci&#x00F3;n de la organizaci&#x00F3;n empresarial como un todo. En este caso, se presta especial atenci&#x00F3;n a la comunicaci&#x00F3;n interna y al an&#x00E1;lisis del entorno competitivo de acuerdo a las teor&#x00ED;as de planificaci&#x00F3;n estrat&#x00E9;gica por las que aboga la inteligencia organizacional. Se trata, en definitiva, de centralizar los contenidos generados en todas las &#x00E1;reas de actividad de la empresa.</p>

			<p>As&#x00ED; es que aplicar pol&#x00ED;ticas de gesti&#x00F3;n de contenidos y conocimiento a un entorno radiof&#x00F3;nico implica planificaci&#x00F3;n, estrategia, organizaci&#x00F3;n y soporte tecnol&#x00F3;gico –el CMS (<italic>Content Management System</italic>)–, siempre de acuerdo y respondiendo a la dualidad de fines de las empresas de comunicaci&#x00F3;n de forma general y a los preceptos que definen el <italic>modus operandi</italic> de la marca radiof&#x00F3;nica en particular.</p>
		</sec>	

		<sec id="S2">

			<title>2. CONTEXTO TE&#x00D3;RICO</title>

			<p>Existe una pugna te&#x00F3;rica, un debate abierto cuyo <italic>leitmotiv</italic> es identificar el qui&#x00E9;n depende de qui&#x00E9;n con respecto a la gesti&#x00F3;n de contenidos y a la gesti&#x00F3;n del conocimiento, conceptos protagonistas en este contexto que, como cualquier otro &#x00E1;mbito, cuenta con precedentes cient&#x00ED;ficos, estudios y conceptualizaciones que se imponen como base anal&#x00ED;tica de esta investigaci&#x00F3;n.</p>

			<p>En este caso, se entiende que ambas disciplinas son complementarias. La gesti&#x00F3;n del conocimiento va un paso m&#x00E1;s all&#x00E1; de la gesti&#x00F3;n de contenidos, puede decirse que est&#x00E1; en un plano superior por dos razones: la primera es que incluye en sus propuestas a la gesti&#x00F3;n de contenidos y depende de sus prestaciones de forma indiscutible para gestionar el conocimiento explicitado; la segunda raz&#x00F3;n, y principal motivo de distinci&#x00F3;n, es que aborda un objetivo m&#x00E1;s ambicioso y &#x00E9;ste es la gesti&#x00F3;n de lo m&#x00E1;s intangible, del conocimiento t&#x00E1;cito, tratando de explicitarlo en la medida de lo posible y generando pol&#x00ED;ticas de socializaci&#x00F3;n para salvaguardarlo en el contexto organizacional, otorg&#x00E1;ndole as&#x00ED; el valor que nunca le debi&#x00F3; ser ignorado y que, actualmente, est&#x00E1; en auge en el entorno empresarial. Esta idea es tambi&#x00E9;n defendida por un amplio grupo de autores que coinciden en interpretar ambas disciplinas como interdependientes (Nonaka y Takeuchi, <xref ref-type="bibr" rid="CIT25">1999</xref>; Al Hawamdeh, <xref ref-type="bibr" rid="CIT01">2002</xref>; Newman, <xref ref-type="bibr" rid="CIT23">1997</xref>; Pearson, <xref ref-type="bibr" rid="CIT27">1999</xref>; Davenport y Prusak, <xref ref-type="bibr" rid="CIT08">2001</xref>; Bueno, 2004).</p>

			<p>En relaci&#x00F3;n a esto &#x00FA;ltimo, Bustelo Ruesta (<xref ref-type="bibr" rid="CIT04">2000</xref>) defiende que para conseguir una buena gesti&#x00F3;n de sus contenidos y su conocimiento, las empresas, desde un enfoque meramente pr&#x00E1;ctico, deben organizar y conseguir un buen sistema de gesti&#x00F3;n documental e intentar establecer estrategias o programas de gesti&#x00F3;n del conocimiento.</p>

			<p>De esta afirmaci&#x00F3;n extraemos dos ideas:</p>
			
						<list list-type="bullet">
							<list-item>
								<p>La primera es que para que un sistema de gesti&#x00F3;n de contenidos (que atiende a datos, informaci&#x00F3;n y conocimiento explicitado en un &#x00E1;mbito digital) funcione en el contexto empresarial es imprescindible establecer un modelo de trabajo que, sustentado en un soporte tecnol&#x00F3;gico apropiado, permita describir los fondos asegurando la custodia, no solo del significante, sino tambi&#x00E9;n de su trazabilidad. Esto es competencia tradicional de la actividad documental, razonamiento que nos sirve para remarcar su importancia como la base de la gesti&#x00F3;n de contenidos y la gesti&#x00F3;n del conocimiento. En este sentido, Gauchi Risso (<xref ref-type="bibr" rid="CIT15">2012</xref>) enfatiza la caracter&#x00ED;stica de la actividad documental que opera de forma transversal a toda una organizaci&#x00F3;n “poniendo &#x00E9;nfasis en la vinculaci&#x00F3;n con todas las actividades y otorgando una alta prioridad al valor primario del documento, es decir, a la utilidad de la documentaci&#x00F3;n para la acci&#x00F3;n del quehacer organizacional”. Lograr esta transversalidad es el objetivo de un modelo de gesti&#x00F3;n de contenidos &#x00F3;ptimo.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>La segunda idea que se extrae es que, evidentemente, toda pol&#x00ED;tica te&#x00F3;rico-pr&#x00E1;ctica sufre un proceso evolutivo indiscutible. En este caso, por l&#x00F3;gica cronol&#x00F3;gica, la popularizaci&#x00F3;n de la gesti&#x00F3;n de contenidos dio pie a una consecutiva ambici&#x00F3;n gestora que se plantea llegar a lo intangible y de la cual surge la gesti&#x00F3;n del conocimiento y del capital intelectual. Este razonamiento podr&#x00ED;a emparentarse con las teor&#x00ED;as que posicionan a la gesti&#x00F3;n del conocimiento en un estadio superior a la gesti&#x00F3;n de contenidos, pero matizando muy enf&#x00E1;ticamente que, desde la perspectiva de este estudio, la gesti&#x00F3;n del conocimiento no podr&#x00ED;a operar por s&#x00ED; sola sin las prestaciones ni las bases te&#x00F3;ricas de la gesti&#x00F3;n de contenidos (Bustelo Ruesta y Amarilla Iglesias, <xref ref-type="bibr" rid="CIT05">2001</xref>; Barcel&#x00F3; Llauger, <xref ref-type="bibr" rid="CIT02">2001</xref>).</p>
							</list-item>
						</list>

			<p>Sin embargo, las disyuntivas son m&#x00FA;ltiples y teor&#x00ED;as diametralmente opuestas circulan por el espectro cient&#x00ED;fico (Middleton, <xref ref-type="bibr" rid="CIT22">1999</xref>; Wilson, <xref ref-type="bibr" rid="CIT34">2002</xref>). Sin entrar en profundidad en el debate, ya abordado por otros autores (Gauchi Risso, <xref ref-type="bibr" rid="CIT15">2012</xref>), reiteramos que la idea aqu&#x00ED; vertida defiende la autonom&#x00ED;a de ambas disciplinas y su complementaci&#x00F3;n a nivel funcional y estrat&#x00E9;gico para la empresa. De acuerdo a esta idea, Nonaka y Takeuchi (<xref ref-type="bibr" rid="CIT25">1999</xref>) defend&#x00ED;an que la gesti&#x00F3;n de la informaci&#x00F3;n –equivalente, en este caso y desde nuestra perspectiva, a la gesti&#x00F3;n de contenidos– se encarga de gestionar la informaci&#x00F3;n/contenidos mientras el objetivo fundamental de la gesti&#x00F3;n del conocimiento es el conocimiento t&#x00E1;cito. En esta misma l&#x00ED;nea, se pronuncian Cox y Yeadon (<xref ref-type="bibr" rid="CIT07">2002</xref>) cuando afirman que “la gesti&#x00F3;n del conocimiento se basa en el contenido y el significado de la informaci&#x00F3;n, y la gesti&#x00F3;n de contenidos en el modo de difundirla y presentarla”. As&#x00ED; se entiende tambi&#x00E9;n en esta investigaci&#x00F3;n, pero teniendo en cuenta que un elevado porcentaje de conocimientos es explicitado, autom&#x00E1;ticamente ambas pol&#x00ED;ticas de gesti&#x00F3;n est&#x00E1;n vinculadas desde una perspectiva organizacional integradora. Son, pues, modelos de gesti&#x00F3;n complementaria, siendo la gesti&#x00F3;n de contenidos aut&#x00F3;noma en tanto en cuanto su actividad documental y sus aplicaciones tecnol&#x00F3;gicas funcionan de forma independiente, mientras la gesti&#x00F3;n del conocimiento expl&#x00ED;cito exige de las pr&#x00E1;cticas de la gesti&#x00F3;n de contenidos para su tratamiento, se apoya en ellas, pero, efectivamente, va un paso m&#x00E1;s all&#x00E1;: se plantea cuantificar, socializar y gestionar el saber de la comunidad que integra la empresa. Por esta raz&#x00F3;n, la gesti&#x00F3;n del conocimiento est&#x00E1; vinculada directamente con otros campos como el de los recursos humanos, no como ejecutantes, sino como objetos de gesti&#x00F3;n, como poseedores del <italic>know-how</italic> de la experiencia organizacional.</p>

			<p>Por lo tanto, aunque existen l&#x00ED;neas te&#x00F3;ricas contrapuestas con respecto a la priorizaci&#x00F3;n de la gesti&#x00F3;n de contenidos sobre la gesti&#x00F3;n del conocimiento y viceversa, se aboga aqu&#x00ED; porque en un futuro no muy lejano la gesti&#x00F3;n de contenidos y del conocimiento –t&#x00E1;cito y expl&#x00ED;cito– formar&#x00E1;n parte de una misma pol&#x00ED;tica de gesti&#x00F3;n de activos intangibles que, bajo un mismo paraguas conceptual, centralizar&#x00E1;, en base a dos l&#x00ED;neas de actuaci&#x00F3;n –la de gesti&#x00F3;n de contenidos expl&#x00ED;citos y la identificaci&#x00F3;n, socializaci&#x00F3;n y gesti&#x00F3;n de conocimientos t&#x00E1;citos–, el saber y la actividad organizacional.</p>
		</sec>	

		<sec id="S3">

			<title>3. METODOLOG&#x00CD;A, OBJETIVOS Y ANTECEDENTES</title>

			<p>Esta propuesta parte de los resultados de un estudio previo: el an&#x00E1;lisis de los modelos de gesti&#x00F3;n de contenidos y del conocimiento en las cuatro marcas radiof&#x00F3;nicas generalistas m&#x00E1;s populares en Espa&#x00F1;a. A partir de los resultados obtenidos de este estudio (ver <xref ref-type="fig" rid="F1">figura 1</xref>), el objetivo, ahora, es desarrollar una propuesta conceptual de un modelo a implementar en el entorno radiof&#x00F3;nico que optimice, de forma transversal, la gesti&#x00F3;n de contenidos y del conocimiento en su &#x00E1;mbito de influencia.</p>

			<p>Para contextualizar la argumentaci&#x00F3;n de esta propuesta, parece imprescindible presentar el desarrollo metodol&#x00F3;gico y una s&#x00ED;ntesis de los resultados de la investigaci&#x00F3;n que origina este art&#x00ED;culo, cuya primera fase consisti&#x00F3; en la selecci&#x00F3;n de una muestra representativa de la generalidad en base a los &#x00ED;ndices de audiencia del EGM (Estudio General de Medios). As&#x00ED; es que el an&#x00E1;lisis se redujo a las siguientes marcas radiof&#x00F3;nicas: SER, Onda Cero –no cuenta con departamento de gesti&#x00F3;n de contenidos en su divisi&#x00F3;n anal&#x00F3;gica–, COPE y RNE y, en concreto, a sus departamentos responsables de la gesti&#x00F3;n de contenidos o del conocimiento. Los objetivos generales de este estudio eran los siguientes:</p>

			<p>O1_ Presentar los precedentes te&#x00F3;rico-cient&#x00ED;ficos de la gesti&#x00F3;n de contenidos y del conocimiento aplicados al entorno empresarial radiof&#x00F3;nico en un contexto digital.</p>

			<p>O2_ Describir los modelos de gesti&#x00F3;n de contenidos y gesti&#x00F3;n del conocimiento aplicados en la muestra sujeta a estudio desde una perspectiva funcional y estrat&#x00E9;gica.</p>

			<p>O3_ Analizar el perfil profesional de los responsables humanos de la gesti&#x00F3;n de contenidos y del conocimiento en el contexto analizado.</p>

			<p>Para alcanzar dichos objetivos, la base epistemol&#x00F3;gica, o el c&#x00F3;mo llegamos a conocer la realidad, se fundament&#x00F3; en el m&#x00E9;todo de estudio de casos m&#x00FA;ltiples o la investigaci&#x00F3;n sistematizada de diferentes realidades en base a un mismo modelo de an&#x00E1;lisis. Un m&#x00E9;todo que, seg&#x00FA;n Stake, es “existencial (no determinista) y constructivista” y pone el &#x00E9;nfasis en la interpretaci&#x00F3;n (Stake, <xref ref-type="bibr" rid="CIT33">2007</xref>). Este modelo de an&#x00E1;lisis conjug&#x00F3; t&#x00E9;cnicas de investigaci&#x00F3;n cuantitativas y cualitativas: revisi&#x00F3;n de &#x00ED;ndices de audiencia, encuestas online, revisi&#x00F3;n bibliogr&#x00E1;fica, observaci&#x00F3;n directa no participante y, especialmente –por su relevancia en el proceso de obtenci&#x00F3;n de datos–, entrevistas en profundidad, realizadas de acuerdo a criterios de responsabilidad organizacional.</p>

			<p>Para establecer un patr&#x00F3;n de an&#x00E1;lisis sist&#x00E9;mico aplicable a la muestra seleccionada, se elabor&#x00F3; una plantilla en la que se incluyeron las unidades susceptibles de estudio. Esta plantilla responde al esquema que se puede ver en la <xref ref-type="table" rid="T1">tabla I</xref>, en la que se reflejan los dos primeros niveles de profundidad de un total de tres.</p>
			
			
					<fig id="T1">
						<label>Tabla I</label>
						<caption>
							<title>Unidades de an&#x00E1;lisis del estudio comparativo de los modelos de gesti&#x00F3;n de contenidos y del conocimiento de SER, Onda Cero, COPE y RNE</title>
						</caption>
						<graphic xmlns:xlink="http://www.w3.org/1999/xlink" xlink:href="../images/T1.jpg"/>
					</fig>
						
						

			<p>Tras el estudio de campo, se lleg&#x00F3; a la conclusi&#x00F3;n general de que existe una falta de uniformidad y normativizaci&#x00F3;n en lo que respecta a la gesti&#x00F3;n de contenidos y del conocimiento en el entorno medi&#x00E1;tico, hecho que justifica la presentaci&#x00F3;n de un modelo que responda a las deficiencias de los casos estudiados. De forma coherente a lo antedicho, los objetivos de esta propuesta se plantean vinculados a las debilidades percibidas en los entornos radiof&#x00F3;nicos analizados:</p>

			<p>O1_ Describir un modelo de gesti&#x00F3;n de contenidos integral que incluya fondos organizacionales transversales en el entorno radiof&#x00F3;nico espa&#x00F1;ol de modo gen&#x00E9;rico.</p>

			<p>D1_ En cuanto a la gesti&#x00F3;n de contenidos, los modelos analizados son totalmente desiguales y se encuentran en distintas fases de desarrollo, pero cuentan con similitudes que orbitan en torno a una perspectiva funcional o medi&#x00E1;tica, es decir, se gestionan contenidos vinculados &#x00FA;nicamente al fin espec&#x00ED;fico de los medios de comunicaci&#x00F3;n –informar, formar y entretener–, o lo que es lo mismo, contenidos medi&#x00E1;ticos o mediatizables. Y, en ning&#x00FA;n caso, existe una aplicaci&#x00F3;n estrat&#x00E9;gica que integre en un mismo repositorio los contenidos generados por otras &#x00E1;reas de negocio diferentes a las vinculadas con la producci&#x00F3;n radiof&#x00F3;nica, obviando as&#x00ED; el objetivo de transversalidad e integraci&#x00F3;n de fondos organizativos:</p>

						<list list-type="bullet">
							<list-item>
								<p>La Cadena SER cuenta con un sistema de gesti&#x00F3;n de contenidos complejo que se nutre y sirve a las diferentes marcas radiof&#x00F3;nicas que pertenecen a Prisa Radio, lo que implica que sea el &#x00FA;nico caso en el que se centralizan contenidos medi&#x00E1;ticos de marcas internacionales. Esto conlleva una complejidad organizativa y funcional mayor que la de las dem&#x00E1;s marcas analizadas, apoyadas en una herramienta de creaci&#x00F3;n propia, Enciclomedi@ que, en ning&#x00FA;n caso, integra m&#x00E1;s contenidos que los medi&#x00E1;ticos.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>Cabr&#x00ED;a esperar, por su parte, que Onda Cero, la radio m&#x00E1;s joven analizada y subdivisi&#x00F3;n radiof&#x00F3;nica de uno de los grupos empresariales de comunicaci&#x00F3;n m&#x00E1;s importantes de Espa&#x00F1;a, contase tambi&#x00E9;n con un departamento de gesti&#x00F3;n de contenidos vinculado –o totalmente integrado, como ser&#x00ED;a deseable en todos los casos– a las otras subdivisiones del gigante medi&#x00E1;tico Atresmedia, pero contra toda l&#x00F3;gica, desde su incorporaci&#x00F3;n al antes grupo Antena 3, Uniprex mantuvo cierta autonom&#x00ED;a que se ejemplifica con una diametral disparidad entre el respetable tratamiento de contenidos de la subdivisi&#x00F3;n televisiva (externalizado en el momento del an&#x00E1;lisis a favor de Accenture) y el inexistente de la subdivisi&#x00F3;n radiof&#x00F3;nica. Onda Cero custodia el continuo de su producci&#x00F3;n en formato digital –en un CMS de DALET– durante un a&#x00F1;o y, posteriormente, en formato f&#x00ED;sico y, aunque puede hacer peticiones al &#x00E1;rea de televisi&#x00F3;n y multimedia para solventar sus necesidades diarias de fondos de archivo, infraexplota la reutilizaci&#x00F3;n de sus propios fondos, como consecuencia obvia de la p&#x00E9;rdida de tiempo que implica acudir a la Fonoteca f&#x00ED;sica.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>COPE dispone de un departamento de gesti&#x00F3;n de contenidos menos trabajado, en relaci&#x00F3;n a la Cadena SER y a RNE, en cuanto a su peso organizacional, a su volumen de trabajo y a su aplicaci&#x00F3;n tecnol&#x00F3;gica. Tambi&#x00E9;n a diferencia de la radio p&#x00FA;blica y de SER, la actividad documental es dependiente de la direcci&#x00F3;n de programas, lo que limita desde la misma perspectiva organizacional su alcance empresarial a los contenidos medi&#x00E1;ticos.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>Por su lado, RNE presenta diferencias a nivel organizativo y funcional con respecto al sector privado, condicionada por recomendaciones legales, supranacionales y nacionales. Es el &#x00FA;nico ejemplo que plantea una integraci&#x00F3;n de fondos televisivos y radiof&#x00F3;nicos en un mismo CMS, ARCA, cuya implantaci&#x00F3;n signific&#x00F3; un importante avance cualitativo en t&#x00E9;rminos de gesti&#x00F3;n documental, pero, como en los dem&#x00E1;s casos, su alcance es solo medi&#x00E1;tico.</p>
							</list-item>
						</list>

			<p>Por otro lado, los modelos de gesti&#x00F3;n de contenidos vinculados a las l&#x00ED;neas de negocio tradicionales y aquellos vinculados a las l&#x00ED;neas de negocio online son independientes en todos los casos analizados, aunque operan de forma coordinada. Esto se traduce en la coexistencia de dos repositorios de datos paralelos y, por tanto, en duplicaci&#x00F3;n de trabajo y p&#x00E9;rdida de eficacia en t&#x00E9;rminos de recuperaci&#x00F3;n y reutilizaci&#x00F3;n de contenidos. Por lo tanto, la idea de producir una vez y publicar en todas partes (POPE), clave para rentabilizar el modelo multicanal, no se est&#x00E1; llevando a cabo.</p>

			<p>O2_ Describir, de forma gen&#x00E9;rica, un modelo de gesti&#x00F3;n del conocimiento aplicable al entorno radiof&#x00F3;nico y vinculado a la gesti&#x00F3;n de contenidos como parte de la misma pol&#x00ED;tica de gesti&#x00F3;n de activos intangibles.</p>

			<p>D2_ En ninguno de los casos sujetos a estudio se aplican pr&#x00E1;cticas enfocadas a la custodia, socializaci&#x00F3;n y revalorizaci&#x00F3;n del conocimiento o saber organizacional de forma sist&#x00E9;mica. Sin embargo, s&#x00ED; se apreciaron actividades relacionadas con la filosof&#x00ED;a de la gesti&#x00F3;n del conocimiento, como las videoconferencias, pero realizadas siempre de forma puntual, no necesariamente peri&#x00F3;dica y nunca controladas estad&#x00ED;sticamente o explicitadas y conservadas para su reutilizaci&#x00F3;n.</p>

			<p>O3_ Insertar en el modelo de gesti&#x00F3;n de contenidos y del conocimiento una propuesta de clasificaci&#x00F3;n y competencias de los perfiles profesionales responsables de estas pr&#x00E1;cticas.</p>

			<p>D3_ El gestor de contenidos en los medios analizados no tiene un perfil definido, siendo &#x00E9;ste m&#x00E1;s r&#x00ED;gido cuanto m&#x00E1;s grande y jerarquizada es la red de trabajo y m&#x00E1;s polivalente cuanto m&#x00E1;s peque&#x00F1;a y menos definida es la misma. As&#x00ED;, en la Cadena SER o RNE las competencias y especializaciones est&#x00E1;n bien definidas, mientras que en COPE se exige un perfil m&#x00E1;s polifac&#x00E9;tico. No obstante, en todos los casos se identific&#x00F3; un mismo patr&#x00F3;n com&#x00FA;n: las competencias del gestor de contenidos del sector radiof&#x00F3;nico se ci&#x00F1;en casi en exclusiva a la descripci&#x00F3;n y archivo de contenidos medi&#x00E1;ticos para la difusi&#x00F3;n interna. La creaci&#x00F3;n de contenidos por parte de los documentalistas es una pr&#x00E1;ctica todav&#x00ED;a infraexplotada y, a excepci&#x00F3;n de la Cadena SER, la autor&#x00ED;a del documentalista no est&#x00E1; reconocida. Entre los perfiles profesionales planteados, se contempla la producci&#x00F3;n de contenidos por parte de los responsables de su gesti&#x00F3;n, entendiendo este producto como un a&#x00F1;adido que aporta valor a la oferta medi&#x00E1;tica y el reconocimiento de su autor&#x00ED;a aporta autoestima y dignidad profesional.</p>
			
			
					<fig id="F1">
						<label>Figura 1</label>
						<caption>
							<title>Resumen gr&#x00E1;fico del estudio de casos</title>
						</caption>
						<graphic xmlns:xlink="http://www.w3.org/1999/xlink" xlink:href="../images/F1.jpg"/>
					</fig>
						
						
		

		<sec id="S3.1">

			<title>3.1. L&#x00ED;mites metodol&#x00F3;gicos </title>

			<p>Es importante matizar los l&#x00ED;mites metodol&#x00F3;gicos del estudio base en t&#x00E9;rminos muestrales y temporales. As&#x00ED; es que, por un lado, la muestra se reduce a cuatro marcas radiof&#x00F3;nicas, aunque estas son entendidas como representaci&#x00F3;n de la generalidad por su alcance funcional y sus dimensiones empresariales y, por el otro, el estudio de campo se comprende en un espacio temporal limitado, de julio de 2010 a abril de 2013. Con ello, los resultados se conciben como una representaci&#x00F3;n sintom&#x00E1;tica de la generalidad.</p>

			<p>Las limitaciones vinculadas al modelo conceptual que se plantea en esta ocasi&#x00F3;n se yerguen como justificaci&#x00F3;n de la naturaleza del mismo: gen&#x00E9;rica, a modo de gu&#x00ED;a de buenas pr&#x00E1;cticas que, como no puede ser de otro modo, contempla un margen de aclimataci&#x00F3;n al entorno radiof&#x00F3;nico susceptible de aplicarla. Las limitaciones de este modelo se vinculan, precisamente, a las particularidades de cada organizaci&#x00F3;n empresarial, as&#x00ED; se destacan tres aspectos fundamentales:</p>

						
						<list list-type="bullet">
							<list-item>
								<p>En primer lugar, el modelo presentado se plantea independientemente de la titularidad de la empresa, bien sea p&#x00FA;blica o privada. ¿Por qu&#x00E9;? La raz&#x00F3;n es que tras los casos analizados, no se observ&#x00F3; una diferenciaci&#x00F3;n sustancial en este sentido, puesto que aun cuando la radio p&#x00FA;blica est&#x00E1; sujeta a directrices europeas y nacionales en t&#x00E9;rminos de conservaci&#x00F3;n documental con rango de norma y su actividad no depende &#x00FA;nicamente de su rentabilidad, no se aplica en ning&#x00FA;n caso una pol&#x00ED;tica de gesti&#x00F3;n de contenidos integral con perspectiva estrat&#x00E9;gica y tampoco se sistematizan pr&#x00E1;cticas vinculadas a la gesti&#x00F3;n del conocimiento. De esta realidad, se infiere que el modelo propuesto aporta novedades para el entorno radiof&#x00F3;nico espa&#x00F1;ol, independientemente de su titularidad.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>En segundo lugar, es relevante el hecho de que la base de este modelo se fundamenta y parte del estudio de la empresa radiof&#x00F3;nica generalista donde existe un elevado porcentaje de producci&#x00F3;n propia. ¿Por qu&#x00E9; se matiza esto? Porque es importante destacar la particularidad de los contenidos radiof&#x00F3;nicos en t&#x00E9;rminos de custodia y explotaci&#x00F3;n, ya que toda reproducci&#x00F3;n de contenidos ajenos a la creaci&#x00F3;n propia de la empresa y al margen de la emisi&#x00F3;n <italic>on air</italic> o <italic>streaming</italic>, est&#x00E1; sujeta a derechos de autor y, por lo tanto, a un pago adicional de acuerdo a las leyes de propiedad intelectual. No obstante, en la propuesta planteada se pretende contemplar el m&#x00E1;ximo n&#x00FA;mero de posibilidades radiof&#x00F3;nicas, con el objetivo de revalorizar sus recursos propios.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>Finalmente, no puede obviarse el hecho de que las dimensiones econ&#x00F3;micas y organizativas de cada empresa radiof&#x00F3;nica son condicionantes a la hora de aplicar pol&#x00ED;ticas de gesti&#x00F3;n de contenidos integrales y del conocimiento, ya que implican una inversi&#x00F3;n sustancial de recursos econ&#x00F3;micos y humanos. Por esta raz&#x00F3;n, merece la pena reiterar la naturaleza te&#x00F3;rico-conceptual de esta propuesta, cuyo objetivo es conceptualizar un modelo de gesti&#x00F3;n de contenidos y del conocimiento que contemple las particularidades del entorno radiof&#x00F3;nico de forma gen&#x00E9;rica y no particular de cada entorno organizativo, responsable de adaptar las propuestas a sus caracter&#x00ED;sticas propias.</p>
							</list-item>
						</list>
		</sec>
		</sec>

		<sec id="S4">

			<title>4. PROPUESTA CONCEPTUAL DE UN MODELO DE GESTI&#x00D3;N DE CONTENIDOS Y DEL CONOCIMIENTO EN UN ENTORNO RADIOF&#x00D3;NICO</title>

			<p>Dec&#x00ED;a Janesick (<xref ref-type="bibr" rid="CIT19">1994</xref>) que toda investigaci&#x00F3;n parte al menos de un interrogante. En esta ocasi&#x00F3;n, los interrogantes surgen tras el estudio de la realidad vigente en el entorno medi&#x00E1;tico radiof&#x00F3;nico nacional y son los siguientes: ¿a qu&#x00E9; debe responder un modelo de gesti&#x00F3;n de contenidos en una empresa radiof&#x00F3;nica? ¿Y un modelo de gesti&#x00F3;n del conocimiento?</p>

			<p>De este modo, tras el proceso interpretativo del que hablaba Stake (<xref ref-type="bibr" rid="CIT33">2007</xref>), la respuesta a este interrogante se traduce en la propuesta conceptual de un modelo de gesti&#x00F3;n de contenidos y del conocimiento adaptado a la industria radiof&#x00F3;nica, hertziana y digital. El modelo propuesto contempla la convergencia de todos los procesos de creaci&#x00F3;n de contenidos de la empresa (medi&#x00E1;ticos, comerciales, administrativos, manuales de uso…) en el mismo repositorio de datos y la explicitaci&#x00F3;n, descripci&#x00F3;n, gesti&#x00F3;n y archivo de las pr&#x00E1;cticas vinculadas a la socializaci&#x00F3;n del conocimiento. De este modo se fortalece la competitividad de la empresa como un todo a nivel funcional y econ&#x00F3;mico, en tanto en cuanto la actividad productiva y la estrat&#x00E9;gica repercuten directamente en el rendimiento cuantitativo y cualitativo y, por lo tanto, en un balance econ&#x00F3;mico positivo.</p>


		<sec id="S4.1">

			<title>4.1. Claves de un modelo de gesti&#x00F3;n de contenidos radiof&#x00F3;nico</title>

			<p>Un servicio de gesti&#x00F3;n de contenidos o documental &#x00F3;ptimo, en el que se gestionen tanto los fondos reflejo de la actividad empresarial (medi&#x00E1;ticos y administrativos) como el conocimiento explicitado, debe ocupar un lugar destacado en el centro de un organigrama radial. Debe ser, pues, una actividad transversal que bebe y nutre de y a todas las l&#x00ED;neas de negocio de la empresa, unificando el proceso de producci&#x00F3;n de la organizaci&#x00F3;n radiof&#x00F3;nica.</p>

			<p>Las diferentes l&#x00ED;neas de negocio de la empresa radiof&#x00F3;nica deben contar con aplicaciones inform&#x00E1;ticas propias, vinculadas al contenedor de contenidos com&#x00FA;n. As&#x00ED;, la totalidad de la producci&#x00F3;n de la organizaci&#x00F3;n empresarial se volcar&#x00E1; en un mismo repositorio, fuente en la que se albergar&#x00E1; el contenido de las bases de datos de cada &#x00E1;rea de producci&#x00F3;n, vincul&#x00E1;ndolo entre s&#x00ED; (ver <xref ref-type="fig" rid="F2">figura 2</xref>). De esta forma, cada departamento tendr&#x00E1; autosuficiencia en su gesti&#x00F3;n propia, pero el reflejo de su labor pasar&#x00E1; a formar parte de un entorno com&#x00FA;n, que custodiar&#x00E1; el total de la actividad empresarial, colaborando con la democratizaci&#x00F3;n, reutilizaci&#x00F3;n y rentabilizaci&#x00F3;n de la producci&#x00F3;n de la organizaci&#x00F3;n. Este entorno com&#x00FA;n, el repositorio central, ser&#x00E1; gestionado por expertos en el tratamiento de contenidos: los documentalistas.</p>

			<p>Una vez dise&#x00F1;ada la relaci&#x00F3;n l&#x00F3;gica entre las diferentes l&#x00ED;neas de negocio y la base de datos central, ser&#x00E1; imprescindible establecer criterios de compatibilidad y reconocimiento de descriptores: “un metadataje adecuado, un formato estandarizado y un modelo de almacenamiento y accesibilidad normalizado har&#x00E1;n siempre que este contenido est&#x00E9; al alcance del usuario que lo precise” (Garc&#x00ED;a Lastra, <xref ref-type="bibr" rid="CIT14">2012</xref>).</p>
			
			
					<fig id="F2">
						<label>Figura 2</label>
						<caption>
							<title>Propuesta de modelo de gesti&#x00F3;n de contenidos transversal a toda la actividad empresarial</title>
						</caption>
						<graphic xmlns:xlink="http://www.w3.org/1999/xlink" xlink:href="../images/F2.jpg"/>
					</fig>
						
						

			<p>Evidentemente, en la segunda fase del traspaso de contenidos –cuando se transfieren de los entornos de producci&#x00F3;n de cada l&#x00ED;nea de negocio al entorno de gesti&#x00F3;n y archivo del repositorio central– es cuando deben multiplicarse, por parte de especialistas, los descriptores adjuntos a cada contenido desde su creaci&#x00F3;n y, posteriormente, vincularlos entre s&#x00ED; en base a criterios temporales, de materia, de formato, de personajes y dem&#x00E1;s par&#x00E1;metros tipo est&#x00E1;ndar. Los v&#x00E9;rtices de conexi&#x00F3;n se multiplicar&#x00E1;n exponencialmente con respecto a los observados en los estudios de caso –que solamente contemplaban la gesti&#x00F3;n de contenidos medi&#x00E1;ticos o mediatizables–, porque la naturaleza de los contenidos incluidos en el sistema se multiplica a su vez.</p>

			<p>El peso de la aplicaci&#x00F3;n inform&#x00E1;tica es decisivo: no basta con una gran red de bases de datos vinculadas, pasar&#x00E1;n a cobrar un papel determinante conceptos como la <italic>inteligencia artificial</italic>. A mayor capacidad de interpretaci&#x00F3;n de la m&#x00E1;quina, mejor ser&#x00E1; el resultado de la b&#x00FA;squeda.</p>

			<p>En el modelo planteado, la diversidad de contenidos se multiplica en forma, significado y utilidad, y es preciso recurrir a una arquitectura inform&#x00E1;tica que <italic>razone </italic>en base a un modelo ampliado de metadatos, al uso de lenguajes documentales controlados y de sistemas de clasificaci&#x00F3;n detallados –taxonom&#x00ED;as, ontolog&#x00ED;as…–. El fin es alcanzar relaciones de significado sistematizadas y estructurar los cambios de una forma l&#x00F3;gica. De este modo, la duda se reduce y las relaciones entre contenidos se simplifican. Para ello es preciso recurrir a protocolos est&#x00E1;ndar de descripci&#x00F3;n y socializaci&#x00F3;n de datos (RDF, <italic>Resource Description Framework</italic>; OWL, <italic>Web Ontology Language</italic>; o SKOS, <italic>Simple Knowledge Organization System</italic>) o a la creaci&#x00F3;n de protocolos de descripci&#x00F3;n propios. El dise&#x00F1;o e implantaci&#x00F3;n de la infraestructura tecnol&#x00F3;gica, es, sin lugar a dudas, el Goliat al que hay que enfrentarse y, una vez superada la fase de dise&#x00F1;o y el desembolso inicial, se contar&#x00E1; con el mejor de los aliados en el proceso de integraci&#x00F3;n, gesti&#x00F3;n, control, archivo, reutilizaci&#x00F3;n y revalorizaci&#x00F3;n de contenidos y del conocimiento explicitado.</p>

			<p>La infraestructura tecnol&#x00F3;gica debe, adem&#x00E1;s, contar con un sistema de seguridad que autom&#x00E1;ticamente genere copias de todo el contenido incluido de forma peri&#x00F3;dica, evitando casos como la sonada p&#x00E9;rdida de documentos de Deloitte tras el incendio en el edificio Windsor. El modelo en espejo ejecutado por <italic>Prisa Radio </italic>es una opci&#x00F3;n interesante, los fondos se almacenan al tiempo en dos ubicaciones digitales en puntos geogr&#x00E1;ficos distintos que garantizan su supervivencia. Se trata de priorizar el valor de los contenidos generados por y para la actividad empresarial y es imprescindible para ello contar con sistemas de seguridad que reduzcan la posibilidad de perder el resultado del trabajo empresarial y documental.</p>

			<p>El &#x00E1;rea de gesti&#x00F3;n de contenidos descrita multiplica las funciones con respecto a los casos observados en el estudio (ver <xref ref-type="fig" rid="F3">figura 3</xref>):</p>

						
						<list list-type="bullet">
							<list-item>
								<p>Es responsable de la custodia de toda la producci&#x00F3;n empresarial a nivel transversal.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>Se encarga de la descripci&#x00F3;n y vinculaci&#x00F3;n de contenidos con el fin de fomentar su reutilizaci&#x00F3;n a nivel interno y externo al entorno empresarial y as&#x00ED; rentabilizar su producci&#x00F3;n; y, como &#x00E1;rea de actividad que cumple la funci&#x00F3;n de fuente especializada.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>Est&#x00E1; capacitada para producir sus propios contenidos con dos v&#x00ED;as de difusi&#x00F3;n:</p>
								
									<p>– Interna a la organizaci&#x00F3;n radiof&#x00F3;nica, bien como colaboradora de la actividad empresarial, bien como redactora y editora de contenidos de difusi&#x00F3;n medi&#x00E1;tica,</p>
									
									<p>– Externa a la organizaci&#x00F3;n radiof&#x00F3;nica, como redactora y editora de contenidos para su venta o intercambio. El reconocimiento de su autor&#x00ED;a en estos casos es de justicia.</p>
							</list-item>
						</list>
						
						
					<fig id="F3">
						<label>Figura 3</label>
						<caption>
							<title>Propuesta de las funciones del &#x00E1;rea de gesti&#x00F3;n de contenidos</title>
						</caption>
						<graphic xmlns:xlink="http://www.w3.org/1999/xlink" xlink:href="../images/F3.jpg"/>
					</fig>


		<sec id="S4.1.1">

			<title>4.1.1. Perfil de acceso</title>

			<p>Una vez se haya alcanzado tecnol&#x00F3;gicamente la integraci&#x00F3;n de contenidos en una misma ubicaci&#x00F3;n central, es preciso establecer perfiles de usuario. El objetivo es dise&#x00F1;ar restricciones de acceso a los contenidos del repositorio en funci&#x00F3;n de la categor&#x00ED;a profesional y su vinculaci&#x00F3;n a una l&#x00ED;nea de negocio –no debe obviarse la m&#x00E1;xima de que no todo contenido es de acceso p&#x00FA;blico en el modelo empresarial medi&#x00E1;tico al que hacemos referencia– siguiendo un patr&#x00F3;n l&#x00F3;gico. Dos ejemplos:</p>

					
						<list list-type="bullet">
							<list-item>
								<p>los documentos contables no ser&#x00E1;n de acceso p&#x00FA;blico hasta finalizar el ejercicio preestablecido por la empresa, tan solo tendr&#x00E1;n acceso a estos fondos aquellas l&#x00ED;neas de negocio encargadas de su gesti&#x00F3;n o dependientes de ella y la direcci&#x00F3;n de la empresa.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>la posibilidad de descarga de contenidos medi&#x00E1;ticos ser&#x00E1; p&#x00FA;blica, pero su modificaci&#x00F3;n solo ser&#x00E1; accesible para el personal vinculado a las l&#x00ED;neas de producci&#x00F3;n, edici&#x00F3;n y redacci&#x00F3;n, para evitar fugas de contenidos manipulados.</p>
							</list-item>
						</list>

			<p>Sin embargo, el acceso a contenidos restringidos a determinadas l&#x00ED;neas de negocio o perfiles profesionales puede ser vulnerado cuando la causa est&#x00E9; justificada y supervisada. Por ejemplo, si el trabajo de un redactor es realizar un estudio vinculado al periodismo de datos para hacer referencia y justificar a nivel interno o externo, pongamos por caso, los resultados de una oleada del EGM, ese profesional tendr&#x00E1; acceso a los contenidos de marketing, estudios de audiencia, inversi&#x00F3;n tecnol&#x00F3;gica, an&#x00E1;lisis de la competencia, inversi&#x00F3;n en recursos humanos o dem&#x00E1;s informaci&#x00F3;n relacionada con los &#x00ED;tems de su estudio, est&#x00E9;n o no acreditadas estas consultas a su perfil profesional. La centralizaci&#x00F3;n de contenidos en una misma ubicaci&#x00F3;n digital permitir&#x00E1; localizar todos estos datos de forma casi instant&#x00E1;nea contando con la ayuda de los responsables de documentaci&#x00F3;n y, por tanto, el proyecto planteado simplificar&#x00E1; su tiempo de creaci&#x00F3;n.</p>

			<p>Los perfiles de acceso, por lo tanto, son criterios generales que pueden ser ignorados previa justificaci&#x00F3;n recurriendo a los superperfiles, que son aquellos con acceso total a los contenidos, –propios de los documentalistas–, o a superperfiles t&#x00E9;cnicos –propios de los ingenieros inform&#x00E1;ticos– que no solo acceden, los &#x00FA;ltimos, a los contenidos, sino tambi&#x00E9;n a la arquitectura inform&#x00E1;tica de los mismos y de sus ubicaciones digitales.</p>
		</sec>	

		<sec id="S4.1.2">

			<title>4.1.2. Perfil profesional</title>

			<p>Por su labor transversal, el &#x00E1;rea de gesti&#x00F3;n de contenidos ideal debe contar con un n&#x00FA;mero de recursos humanos suficientes para responder satisfactoriamente a un trabajo especializado por l&#x00ED;neas de negocio o &#x00E1;reas de actividad. Las necesidades de dominio de los recursos t&#x00E9;cnicos, el conocimiento del sector al que se adscribe y la pr&#x00E1;ctica gestora, exigen un perfil profesional polivalente, con formaci&#x00F3;n documental y especializaci&#x00F3;n en el sector en el que aplica sus habilidades.</p>

			<p>As&#x00ED;, dentro del &#x00E1;rea de gesti&#x00F3;n de contenidos planteada para el sector radiof&#x00F3;nico, se identificar&#x00ED;an como perfiles b&#x00E1;sicos y no excluyentes los siguientes:</p>
						
						<list list-type="bullet">
							<list-item>
								<p>Responsable del departamento: adem&#x00E1;s de gestionar el total de la actividad departamental, es el encargado de coordinar la labor de gesti&#x00F3;n documental con los responsables de las diferentes &#x00E1;reas de producci&#x00F3;n de la empresa que vuelcan su actividad al repositorio central. Establece criterios de prioridad informativa, trascendencia temporal o accesibilidad. Es necesario, por tanto, que se programen reuniones peri&#x00F3;dicas entre los responsables de la descripci&#x00F3;n y custodia, y los responsables de la producci&#x00F3;n (redacci&#x00F3;n, recursos humanos, departamento legal, etc.). El objetivo de reutilizar los contenidos implica a ambas partes y su total coordinaci&#x00F3;n es clave para un servicio eficiente.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>Receptor y descriptor primario: especializado por l&#x00ED;neas de negocio/&#x00E1;reas de actividad –programas, informativos, radiof&#x00F3;rmula, comercial, RR.HH., legal…– y por tipolog&#x00ED;a de contenidos –voz, musical, texto, v&#x00ED;deo, n&#x00FA;meros…–. Recibe los fondos derivados de cada una de las &#x00E1;reas de producci&#x00F3;n de contenidos de la actividad empresarial, revisa los descriptores a&#x00F1;adidos a cada contenido valid&#x00E1;ndolos y a&#x00F1;adiendo un segundo nivel de descripci&#x00F3;n m&#x00E1;s profundo y uniforme para la totalidad de los fondos custodiados en el CMS. Ser&#x00ED;a deseable que este grupo profesional se organizase por turnos para no abandonar el servicio en ning&#x00FA;n momento productivo.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>Descriptor secundario: revisi&#x00F3;n de la vinculaci&#x00F3;n entre contenidos. Esta labor es determinante para el buen hacer del modelo de gesti&#x00F3;n y de ah&#x00ED; una segunda revisi&#x00F3;n especializada.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>Apoyo documental interno: encargados, bien de buscar contenidos en el repositorio central respondiendo a las peticiones de los usuarios, bien de realizar dossieres de contenidos, coadyuvantes para la producci&#x00F3;n medi&#x00E1;tica o reflejo de la actividad de cualquier &#x00E1;rea de negocio de la organizaci&#x00F3;n. Tambi&#x00E9;n se especializan por l&#x00ED;neas de negocio/&#x00E1;reas de actividad.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>Apoyo documental externo: realizan b&#x00FA;squedas en fuentes externas al sistema, tambi&#x00E9;n denominados <italic>film researcher</italic> o <italic>content researcher</italic> y su trabajo implica el conocimiento actualizado de fuentes fiables externas como complemento a sus habilidades documentales y organizativas (Rodr&#x00ED;guez Mateos, <xref ref-type="bibr" rid="CIT29">2011</xref>). Este perfil es, potencialmente, el principal creador de contenidos.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>Responsable de gestionar los contenidos que aportan los usuarios/oyentes: este es un gran reto para los medios en general, por el desarrollo de la interacci&#x00F3;n con el usuario, y para la radio en particular, por su hist&#x00F3;rica vinculaci&#x00F3;n activa con los oyentes, cada vez menos anal&#x00F3;gica y m&#x00E1;s digital. Las reacciones de los oyentes, sus aportaciones, son reflejo del impacto del producto radiof&#x00F3;nico en la sociedad y, en m&#x00FA;ltiples ocasiones, aunque no siempre, contienen un valor informativo incuestionable. Su gesti&#x00F3;n tiene valor hist&#x00F3;rico-probatorio, pero el volumen de contenidos es desorbitado y el proceso de selecci&#x00F3;n se antoja complejo, es necesario establecer criterios de pertinencia estrictos por parte de los responsables documentales. Garc&#x00ED;a Lastra (<xref ref-type="bibr" rid="CIT14">2012</xref>) diferencia entre los contenidos generados por usuarios en funci&#x00F3;n del canal de emisi&#x00F3;n, as&#x00ED; las aportaciones enviadas a trav&#x00E9;s de internet pasan un filtro period&#x00ED;stico que valora y decide si el contenido en cuesti&#x00F3;n es v&#x00E1;lido o no para la antena, en caso positivo pasa a formar parte del circuito program&#x00E1;tico y en caso negativo se obvia; con el tel&#x00E9;fono no existe ese filtro profesional y la labor de selecci&#x00F3;n se complica. Definir criterios de actuaci&#x00F3;n uniformes para este proceso es fundamental y, una vez establecidos, deben ser inviolables.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>Coordinador de lenguajes documentales y recuperaci&#x00F3;n de contenidos: encargado de revisar, ampliar y generar vinculaci&#x00F3;n entre los t&#x00E9;rminos de los lenguajes documentales empleados en el modelo de gesti&#x00F3;n.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>Gestor del dise&#x00F1;o de contenidos: encargado de evaluar la funcionalidad del sistema, el flujo e interconexi&#x00F3;n de contenidos. Comprueba, a nivel estructural, si los campos de descripci&#x00F3;n son suficientes como para asegurar la vinculaci&#x00F3;n entre los fondos y, a nivel usuario, si su presentaci&#x00F3;n es la adecuada en lo que a dise&#x00F1;o web y pertinencia informativa se refiere.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>Administrador de bases de datos: control, revisi&#x00F3;n y mantenimiento de las bases de datos.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>Soporte t&#x00E9;cnico: mantenimiento permanente del soporte inform&#x00E1;tico central, de las herramientas sat&#x00E9;lite empleadas en cada &#x00E1;rea de actividad empresarial vinculadas al repositorio central y de su correcta interrelaci&#x00F3;n.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>Atenci&#x00F3;n al usuario: encargado de guiar al usuario ajeno al departamento en el manejo de las prestaciones del mismo.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>Responsables del archivo f&#x00ED;sico: biblioteca, hemeroteca, filmoteca o discoteca. Su actividad responde a un perfil cl&#x00E1;sico de bibliotecario o archivero especializado en cada tipo de fondo.</p>
							</list-item>
						</list>
		</sec>	

		<sec id="S4.1.3">

			<title>4.1.3. Documentaci&#x00F3;n susceptible de gesti&#x00F3;n documental </title>

			<p>Como se viene defendiendo, la integraci&#x00F3;n de contenidos es el eje central de esta propuesta. Las principales empresas radiof&#x00F3;nicas en Espa&#x00F1;a, consecuencia del proceso de concentraci&#x00F3;n empresarial (P&#x00E9;rez Serrano, <xref ref-type="bibr" rid="CIT28">2010</xref>), forman parte de grandes grupos de comunicaci&#x00F3;n multimedia que conjugan diferentes &#x00E1;reas de negocio bajo un mismo techo empresarial. A la hora de establecer la naturaleza de los contenidos a tratar, es importante tener clara la vinculaci&#x00F3;n de la radio con otras empresas de comunicaci&#x00F3;n hermanas, fundamentalmente en lo que a v&#x00ED;deos e im&#x00E1;genes respecta.</p>

			<p>Por la importancia que ambas &#x00E1;reas ocupan en la empresa radiof&#x00F3;nica vamos a dividir este esquema en dos subapartados, fieles a la divisi&#x00F3;n de fines de la empresa informativa, es decir, a la doble naturaleza de sus beneficios:</p>
			
			<p><italic>Fin espec&#x00ED;fico de informar. Producci&#x00F3;n medi&#x00E1;tica</italic>:</p>

					
						<list list-type="bullet">
							<list-item>
								<p>Continuo de la emisi&#x00F3;n on air: equivalente a la copia legal.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>Fondos escritos: pueden dividirse en dos modalidades:</p>

									<p>–	Propios: dossieres realizados por los documentalistas, de audio, contenidos a&#x00F1;adidos como letras de canciones, biograf&#x00ED;as, efem&#x00E9;rides…</p>

									<p>–	Ajenos: catalogaci&#x00F3;n de fuentes ajenas de prensa, agencias de noticias, revistas especializadas y fuentes oficiales; catalogaci&#x00F3;n de la colecci&#x00F3;n de la biblioteca y hemeroteca hist&#x00F3;rica en formato f&#x00ED;sico.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>Fondos sonoros musicales: equivalente a la discoteca.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>Fondos sonoros no musicales o de voz: cortes de voz que, por su trascendencia informativa, interesa custodiar para una f&#x00E1;cil recuperaci&#x00F3;n tras un proceso de selecci&#x00F3;n conjunto entre documentaci&#x00F3;n y responsables de programaci&#x00F3;n.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>Recursos de programaci&#x00F3;n: sinton&#x00ED;as, r&#x00E1;fagas y dem&#x00E1;s audios identificativos de la marca.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>Imagen est&#x00E1;tica o fotograf&#x00ED;a: los nuevos canales de distribuci&#x00F3;n exigen contenidos visuales que no deben eclipsar en ning&#x00FA;n momento el protagonismo del audio, esencia de la radio. La fotograf&#x00ED;a es un complemento informativo cada vez m&#x00E1;s utilizado en los canales radiof&#x00F3;nicos digitales que, por recurrente, ocupa un lugar destacado y que, por su estaticidad, no se presenta como amenaza al concepto de radio.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>Imagen en movimiento o v&#x00ED;deo: los v&#x00ED;deos tambi&#x00E9;n han encontrado su sitio en los canales digitales de distribuci&#x00F3;n radiof&#x00F3;nica, pero deben ser contenidos a los que se recurra con prudencia para no rozar la confusi&#x00F3;n entre medios de comunicaci&#x00F3;n. Sin embargo, en un modelo de gesti&#x00F3;n de contenidos como el que defendemos, en el que las radios especializadas, fundamentalmente las radio f&#x00F3;rmulas, encuentran difusi&#x00F3;n v&#x00ED;a radio y v&#x00ED;a televisi&#x00F3;n, el v&#x00ED;deo es fundamental para satisfacer las necesidades de producci&#x00F3;n de marca.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>Contenidos comerciales de audio: todo tipo de cu&#x00F1;as o contenidos publicitarios emitidos en antena. Esta tipolog&#x00ED;a de fondos est&#x00E1; &#x00ED;ntimamente ligada con la generada por el &#x00E1;rea comercial en el siguiente subapartado.</p>
							</list-item>
						</list>
						
			<p><italic>Fin general de obtener beneficios econ&#x00F3;micos. Perspectiva empresarial</italic>:</p>

			<p>En este apartado se incluyen los contenidos generados por las principales &#x00E1;reas corporativas centralizadas de la empresa radiof&#x00F3;nica. La naturaleza de estos contenidos es diversa, fundamentalmente textual y num&#x00E9;rica y se dividen en funci&#x00F3;n de las &#x00E1;reas de producci&#x00F3;n.</p>

						
				<list list-type="bullet">
					<list-item>
						<p>direcci&#x00F3;n general,</p>
					</list-item>
					
					<list-item>
						<p>&#x00E1;rea de recursos humanos,</p>
					</list-item>
					
					<list-item>
						<p>&#x00E1;rea comercial y marketing,</p>
					</list-item>
					
					<list-item>
						<p>&#x00E1;rea legal o de asesoramiento jur&#x00ED;dico,</p>
					</list-item>
					
					<list-item>
						<p>departamento financiero,</p>
					</list-item>
					
					<list-item>
						<p>departamento t&#x00E9;cnico o de sistemas,</p>
					</list-item>
					
					<list-item>
						<p>departamento de comunicaci&#x00F3;n,</p>
					</list-item>
					
					<list-item>
						<p>departamento de vigilancia estrat&#x00E9;gica (tecnol&#x00F3;gica, competitiva, legal…),</p>
					</list-item>
					
					<list-item>
						<p>&#x00E1;rea de gesti&#x00F3;n del conocimiento.</p>
					</list-item>
				</list>

			<p>Cada una de estas &#x00E1;reas, al igual que la redacci&#x00F3;n, contar&#x00E1; con una herramienta sat&#x00E9;lite vinculada al repositorio central con par&#x00E1;metros descriptivos simples. En este proceso se realizar&#x00E1; la primera descripci&#x00F3;n de contenidos que pasar&#x00E1;n a perennizarse en el CMS.</p>

			<p>No obstante, es importante tener en cuenta que los contenidos tienen picos de inter&#x00E9;s y, aunque lo deseable ser&#x00ED;a conservarlos en su totalidad siempre que se cuente con un CMS apropiado, ser&#x00ED;a interesante contar con un protocolo de expurgo que, bas&#x00E1;ndose en criterios de trascendencia informativa, hist&#x00F3;rica y probatoria, pueda aplicarse en caso de insuficiencia de espacio o de forma peri&#x00F3;dica con un margen de tiempo prudencial.</p>

			<p>Es evidente que la radio se caracteriza por ser un medio ligero, cuyas fortalezas se identifican con “instantaneidad, cercan&#x00ED;a, proximidad y flexibilidad” (Fern&#x00E1;ndez Sande y Peinado, <xref ref-type="bibr" rid="CIT11">2012</xref>). Su objetivo prioritario es cumplir con su responsabilidad comunicativa manteniendo su estabilidad empresarial y, una vez cumplidos estos requisitos, es cuando las pol&#x00ED;ticas estrat&#x00E9;gicas intervienen en la cadena de producci&#x00F3;n para optimizar resultados. La gesti&#x00F3;n de contenidos es un proceso que colabora con la producci&#x00F3;n diaria, con la calidad del servicio ofertado y con la democratizaci&#x00F3;n del conocimiento de la actividad empresarial entre los trabajadores. Coadyuva, al tiempo, al fin espec&#x00ED;fico y al general del medio de comunicaci&#x00F3;n y se convierte en pilar indiscutible para la actividad radiof&#x00F3;nica en tanto en cuanto evita la duplicaci&#x00F3;n de actividades, unificando el proceso de producci&#x00F3;n y simplificando la distribuci&#x00F3;n de contenidos a trav&#x00E9;s de diferentes canales. Todo ello sin obviar que es, adem&#x00E1;s, la memoria probatoria de la actividad radiof&#x00F3;nica.</p>
		</sec>
		</sec>

		<sec id="S4.2">

			<title>4.2. Claves de un modelo de gesti&#x00F3;n del conocimiento t&#x00E1;cito radiof&#x00F3;nico</title>

			<p>Debe recalcarse en este punto que la gesti&#x00F3;n del conocimiento explicitado se contempla en el modelo de gesti&#x00F3;n de contenidos, sin embargo, la gesti&#x00F3;n del conocimiento t&#x00E1;cito exige pr&#x00E1;cticas ajenas a un repositorio central. Se trata, en este caso, de reeducar a la plantilla de la empresa, un proceso complejo por la definici&#x00F3;n y el alcance de sus objetivos.</p>

			<p>Conseguir el &#x00E9;xito de esta iniciativa depende, en primera instancia, de lograr un valor de marca fuerte y un sentimiento de compromiso hacia ella por parte del personal de la organizaci&#x00F3;n radiof&#x00F3;nica. El individualismo que ha definido la actividad laboral hasta el momento tiene que ser destituido por la colectivizaci&#x00F3;n y el trabajo en equipo. El trabajador debe ser consciente de que no solamente su producci&#x00F3;n, sino tambi&#x00E9;n sus habilidades son un valor empresarial y una vez genera un v&#x00ED;nculo contractual con la empresa, &#x00E9;sta es beneficiar&#x00E1; de sus conocimientos, porque &#x00E9;stos son aplicables a su producci&#x00F3;n y no a otro fin. Huyendo de la idea de propiedad por imposici&#x00F3;n, el objetivo es lograr un acuerdo mutuo: el empleado debe comprender que una vez trabaja para una entidad, su mejora es beneficiosa para ambas partes; y, al mismo tiempo, la organizaci&#x00F3;n debe reconocer el trabajo de su plantilla, motivar su implicaci&#x00F3;n con la marca y transmitir confianza y estabilidad para que el trabajador no tenga la necesidad de sentirse imprescindible –rechazando la socializaci&#x00F3;n de sus habilidades– para asegurar su puesto laboral. Una vez lograda esta premisa b&#x00E1;sica, la empresa est&#x00E1; en situaci&#x00F3;n de plantearse un modelo de gesti&#x00F3;n del conocimiento con mayor seguridad de &#x00E9;xito.</p>


		<sec id="S4.2.1">

			<title>4.2.1. Objetivos y estrategia de actuaci&#x00F3;n</title>

			<p>Con el objetivo de corporativizar el conocimiento de la organizaci&#x00F3;n, es necesario establecer una estrategia de actuaci&#x00F3;n. En el contexto de la industria radiof&#x00F3;nica los objetivos estrat&#x00E9;gicos de este proceso podr&#x00ED;an simplificarse en los siguientes:</p>

						<list list-type="bullet">
							<list-item>
								<p>medir y gestionar el conocimiento activo interno: t&#x00E1;cito y expl&#x00ED;cito.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>atraer conocimiento externo a la organizaci&#x00F3;n.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>favorecer la innovaci&#x00F3;n y desarrollo futuro en base al conocimiento empresarial y al importado.</p>
							</list-item>
						</list>
						
						
					<fig id="T2">
						<label>Tabla II</label>
						<caption>
							<title>Objeto y procedimiento de la gesti&#x00F3;n del conocimiento en el contexto radiof&#x00F3;nico</title>
						</caption>
						<graphic xmlns:xlink="http://www.w3.org/1999/xlink" xlink:href="../images/T2.jpg"/>
					</fig>
						
						

			<p>Como todo proyecto a gran escala, la puesta en marcha de un modelo de gesti&#x00F3;n del conocimiento exige una planificaci&#x00F3;n temporal que establezca fases de actuaci&#x00F3;n progresivas:</p>

					
						<list list-type="bullet">
							<list-item>
								<p>describir, a modo de manual consultivo, cu&#x00E1;les son los objetivos de la gesti&#x00F3;n del conocimiento en el contexto de implantaci&#x00F3;n y darlos a conocer a todo el personal involucrado de forma m&#x00E1;s o menos activa en la actividad de la empresa.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>dise&#x00F1;ar un equipo que se responsabilice de la ejecuci&#x00F3;n del proyecto. El organigrama resultante debe ser p&#x00FA;blico para el contexto empresarial, porque su actividad es transversal a la organizaci&#x00F3;n y el equipo debe conocer los detalles y ganar la confianza de la plantilla, este es un detalle imprescindible para alcanzar el objetivo de forma satisfactoria. La confianza y transparencia en este proyecto es fundamental para conseguir una colaboraci&#x00F3;n generalizada.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>planificar el desarrollo del proyecto por fases:</p>

									<p>–	realizar estudios de medici&#x00F3;n o auditor&#x00ED;as del conocimiento en todo el &#x00E1;rea corporativa, desde la producci&#x00F3;n a las finanzas. Este proceso tendr&#x00E1; dos objetivos:</p>

										<p>▪	el primero es conocer qu&#x00E9; es lo que sabe la empresa antes de dar comienzo a un proceso de mejora e innovaci&#x00F3;n del saber colectivo. Es una fase costosa y larga pero imprescindible, es la que pondr&#x00E1; en valor el conocimiento empresarial.</p>

										<p>▪	el segundo es conocer la funcionalidad y pertinencia de las herramientas de medici&#x00F3;n y flujo del conocimiento en el contexto radiof&#x00F3;nico. El equipo dirigido por Barcel&#x00F3; Llauger (<xref ref-type="bibr" rid="CIT02">2001</xref>) destacaba tres herramientas para hacer este diagn&#x00F3;stico: mapas de conocimiento, cuestionarios y matrices. De entre las posibilidades operativas y tecnol&#x00F3;gicas, Davenport y Prusak (<xref ref-type="bibr" rid="CIT08">2001</xref>) resaltaron la aplicaci&#x00F3;n de sistemas de expertos, an&#x00E1;lisis basados en casos puntuales, redes neutrales y la disponibilidad de un gran gestor de contenidos capaz de custodiar y gestionar los resultados del proyecto, es decir, un CMS.</p>

										<p>▪	La aplicaci&#x00F3;n tecnol&#x00F3;gica es variable en funci&#x00F3;n de las dimensiones del proyecto y de la empresa en la que se aplique y su eficiencia ser&#x00E1; demostrada con la pr&#x00E1;ctica, es decir, un modelo programado no est&#x00E1; exento de posibles cambios una vez aplicado. Sea como fuere, es fundamental tener muy presentes las limitaciones de la tecnolog&#x00ED;a, el factor humano juega un papel determinante y, por el momento, insustituible.</p>

									<p>–	representar, clasificar y gestionar el conocimiento explicitando el que sea posible.</p>

									<p>–	custodiar, vincular y reutilizar el conocimiento t&#x00E1;cito explicitado.</p>

									<p>–	establecer modelos de socializaci&#x00F3;n peri&#x00F3;dicos y fomentar el aprendizaje y el trabajo en grupo en todas las &#x00E1;reas de producci&#x00F3;n de la empresa. Un ejemplo de estas medidas es plantear reuniones en las que se informe de las actividades realizadas y en las que se planifiquen procesos de innovaci&#x00F3;n de forma conjunta, es decir, contando con los recursos humanos ejecutantes y no solamente con los idearios de las novedades funcionales. Este punto es complejo y laborioso, exige la inclusi&#x00F3;n de la gesti&#x00F3;n del conocimiento en la actividad productiva de cada l&#x00ED;nea de negocio de la empresa, se entiende que al dise&#x00F1;o de las pr&#x00E1;cticas de socializaci&#x00F3;n y democratizaci&#x00F3;n del conocimiento hay que a&#x00F1;adir la ya mencionada reeducaci&#x00F3;n individual y colectiva del equipo humano de la organizaci&#x00F3;n para alcanzar un resultado satisfactorio.</p>
							</list-item>
							
							<list-item>
								<p>integrar las pr&#x00E1;cticas de gesti&#x00F3;n del conocimiento en el modelo de producci&#x00F3;n de la empresa, analizar los resultados obtenidos y tenerlos en cuenta para planificaciones estrat&#x00E9;gicas como un h&#x00E1;bito de actuaci&#x00F3;n permanente.</p>
							</list-item>
						</list>
		</sec>
		</sec>
		</sec>

		<sec id="S5">

			<title>5. REFLEXI&#x00D3;N CONCLUSIVA</title>

			<p>Esta propuesta conceptual defiende la idea de que la clave para el &#x00E9;xito de un modelo de gesti&#x00F3;n de los contenidos y del conocimiento en el entorno radiof&#x00F3;nico es la integraci&#x00F3;n de su actividad y su <italic>know-how</italic> de forma transversal a la organizaci&#x00F3;n.</p>

			<p>De forma gen&#x00E9;rica, el sector radiof&#x00F3;nico, aun habi&#x00E9;ndose implicado en transformaciones cualitativas destacables, se mantiene en una microesferea que no llega a verse presionada por las c&#x00E1;nones que condicionan al sector empresarial privado, obligado a adaptarse al ritmo de sus competidores sectoriales o ajenos. La estabilidad de este sector en t&#x00E9;rminos de fidelidad social, justifica su reticencia a aplicar pol&#x00ED;ticas de inteligencia organizacional trasgresoras, como la gesti&#x00F3;n de contenidos y la gesti&#x00F3;n del conocimiento integrales.</p>

			<p>De forma particular, el estudio de casos revela diferencias estructurales y organizativas evidentes entre las radios analizadas, pero tambi&#x00E9;n deficiencias comunes que se yerguen como acicates de la propuesta planteada: la ausencia de un modelo de gesti&#x00F3;n de contenidos integral y la inexistencia de pol&#x00ED;ticas de gesti&#x00F3;n del conocimiento. Es decir, las empresas radiof&#x00F3;nicas parecen establecer una l&#x00ED;nea divisoria infranqueable entre su direcci&#x00F3;n empresarial y su actividad productora a la hora de gestionar contenidos y conocimiento, fragmentando as&#x00ED; la unidad de la organizaci&#x00F3;n, lo que se traduce, inevitablemente, en p&#x00E9;rdidas de tiempo, de dinero y de control interno. Incluso los casos m&#x00E1;s desarrollados a nivel organizativo, tecnol&#x00F3;gico y pr&#x00E1;ctico, Cadena SER y RNE, tan solo gestionan contenidos medi&#x00E1;ticos o mediatizables, por lo tanto, son efectivos desde un punto de vista funcional, pero no dan el salto cualitativo hacia la estrategia organizacional impl&#x00ED;cita en las medidas propuestas.</p>

			<p>As&#x00ED; es que, en base a la realidad analizada, se entiende que las pol&#x00ED;ticas de gesti&#x00F3;n de contenidos y del conocimiento integrales contribuyen a la cohesi&#x00F3;n de la actividad radiof&#x00F3;nica en su plano empresarial y en su plano comunicativo, salvaguardando su actividad y garantizando su estabilidad organizativa. Por lo tanto, aun reincidiendo en la naturaleza gen&#x00E9;rica y flexible del modelo presentado, la aplicaci&#x00F3;n de las pol&#x00ED;ticas propuestas en el entorno radiof&#x00F3;nico parece imprescindible para garantizar la perdurabilidad del sector, al margen de las innovaciones tecnol&#x00F3;gicas aplicables al modelo de difusi&#x00F3;n y recepci&#x00F3;n de la se&#x00F1;al radiof&#x00F3;nica.</p>

								
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					  <surname>Iglesias</surname>
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			  <year>2000</year>
			  <source>La empresa informativa</source>
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			  <year>1999</year>
			  <source>La organizaci&#x00F3;n creadora de conocimiento: C&#x00F3;mo las compa&#x00F1;&#x00ED;as japonesas crean la din&#x00E1;mica de la innovaci&#x00F3;n</source>
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			  <publisher-name>Oxford University Press</publisher-name>
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					  <surname>N&#x00FA;&#x00F1;ez Paula</surname>
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			  <year>2004</year>
			  <article-title>La gesti&#x00F3;n de la informaci&#x00F3;n, el conocimiento, la inteligencia y el aprendizaje organizacional desde una perspectiva socio-psicol&#x00F3;gica</article-title>
			  <source>Acimed: Revista Cubana de los Profesionales de la Informaci&#x00F3;n y la Comunicaci&#x00F3;n en Salud</source>
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			  <year>1999</year>
			  <article-title>Measurements and the knowledge revolution</article-title>
			  <conf-name>Quality Congress. ASQ's… Annual Quality Congress Proceedings</conf-name>
			  <comment>Disponible en: <uri>http://search.proquest.com/openview/ea6bec74e40b140e477e066461485f8e/1?pq-origsite=gscholar&#x0026;cbl=39817</uri> [&#x00DA;ltima fecha de consulta: 06 de abril de 2016]</comment>
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					  <surname>P&#x00E9;rez Serrano</surname>
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			  <year>2010</year>
			  <source>La concentraci&#x00F3;n de medios en Espa&#x00F1;a: An&#x00E1;lisis de casos relevantes en radio, prensa y televisi&#x00F3;n</source>
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			  <year>2011</year>
			  <chapter-title>Nuevas tecnolog&#x00ED;as para la gesti&#x00F3;n de la documentaci&#x00F3;n audiovisual</chapter-title>
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					  <surname>Caridad Sebasti&#x00E1;n</surname>
					  <given-names>M.</given-names>	  
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					  <surname>Hern&#x00E1;ndez P&#x00E9;rez</surname>
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					  <surname>Rodr&#x00ED;guez Mateos</surname>
					  <given-names>D.</given-names>	  
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					  <surname>P&#x00E9;rez Lorenzo</surname>
					  <given-names>B.</given-names>	  
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			  <source>Documentaci&#x00F3;n audiovisual: Nuevas tendencias en el entorno digital</source>
			  <publisher-loc>Madrid</publisher-loc>
			  <publisher-name>S&#x00ED;ntesis</publisher-name>
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					  <surname>Rodr&#x00ED;guez Pallares</surname>
					  <given-names>M.</given-names>	  
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			  <year>2012</year>
			  <chapter-title>El capital intangible como clave estrat&#x00E9;gica en la empresa radiof&#x00F3;nica espa&#x00F1;ola: El caso de la Cadena SER</chapter-title>
			  <person-group person-group-type="coordinator">
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					  <surname>Adami</surname>
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					  <surname>Fern&#x00E1;ndez Sande</surname>
					  <given-names>M.</given-names>	  
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			  <source>Panor&#x00E2;mica de Comunica&#x00E7;&#x00E3;o e dos Meios no Brasil e Espanha / Panor&#x00E1;mica de la Comunicaci&#x00F3;n y los Medios en Brasil y Espa&#x00F1;a</source>
			  <fpage>473</fpage>
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					  <surname>Rodr&#x00ED;guez Pallares</surname>
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					  <surname>Rodr&#x00ED;guez Barba</surname>
					  <given-names>D.</given-names>	  
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					  <surname>Fern&#x00E1;ndez Sande</surname>
					  <given-names>M.</given-names>	  
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			  <year>2014</year>
			  <chapter-title>Activos intangibles en la radio generalista espa&#x00F1;ola: la gesti&#x00F3;n de contenidos y el desarrollo de nuevos perfiles profesionales</chapter-title>
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					  <surname>Ubierna G&#x00F3;mez</surname>
					  <given-names>F.</given-names>	  
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					  <surname>Sierra S&#x00E1;nchez</surname>
					  <given-names>J.</given-names>	  
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			  <source>Miscel&#x00E1;nea sobre el entorno audiovisual</source>
			  <publisher-loc>Madrid</publisher-loc>
			  <publisher-name>FRAGUA LIBROS</publisher-name>
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			  <lpage>117</lpage>
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					  <surname>Spender</surname>
					  <given-names>J.C.</given-names>	  
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					  <surname>Grant</surname>
					  <given-names>R. M.</given-names>	  
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			  <year>1996</year>
			  <article-title>Knowledge and the firm: Overview</article-title>
			  <source>Strategic Management Journal (1986-1998)</source>
			  <volume>17</volume>
			  <issue>n&#x00FA;mero especial invierno, S2</issue>
			  <fpage>5</fpage>
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			  <comment> <uri>http://dx.doi.org/10.1002/smj.4250171103</uri></comment>
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					  <surname>Stake</surname>
					  <given-names>R. E.</given-names>	  
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			  <year>2007</year>
			  <source>Investigaci&#x00F3;n con estudio de casos</source>
			  <publisher-loc>Madrid</publisher-loc>
			  <publisher-name>Morata</publisher-name>
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					  <surname>Wilson</surname>
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			  <year>2002</year>
			  <article-title>The nonsense of ‘knowlegde Management'</article-title>
			  <source>Information Research</source>
			  <volume>8</volume>
			  <issue>1</issue>
			  <comment>Disponible en: <uri>http://dcti-server.iscte.pt/mestrados/eibd/seminarios/20031018_Tom_Wilson/KM_dissent2.pdf</uri> [&#x00DA;ltima fecha de consulta 06 de abril de 2016]</comment>
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			<title>Fuentes personales:</title>
			<p>&#x00C1;ngeles Afuera (abril 2012) Jefa del departamento de Documentaci&#x00F3;n Corporativa de la Cadena SER.</p>
			<p>Miguel &#x00C1;ngel &#x00C1;lbez S&#x00E1;nchez (junio 2012) Responsable de la Fonoteca y Archivo Sonoro de Onda Cero.</p>
			<p>Francisco Casta&#x00F1;o Igual (junio 2012) Jefe del departamento de Inform&#x00E1;tica y Sistemas de Onda Cero.</p>
			<p>Ester Turu Llim&#x00F3;s (junio 2012) Subdirectora de Informativos de Onda Cero.</p>
			<p>Alicia S&#x00E1;nchez G&#x00F3;mez (julio 2010) Documentalista de la Cadena SER Madrid.</p>
			<p>Luis Rodr&#x00ED;guez Pi (agosto 2012) Director de Antena de la Cadena SER Madrid.</p>
			<p>Alicia Ayala (agosto 2012) Documentalista de la Cadena COPE.</p>
			<p>Lu&#x00ED;s Mart&#x00ED;n P&#x00E9;rez (abril 2013) Jefe &#x00E1;rea Internet de la cadena COPE.</p>
			<p>Maribel S&#x00E1;nchez (julio 2012) Antigua responsable y creadora del departamento de Documentaci&#x00F3;n de la Cadena COPE.</p>
			<p>M&#x00F3;nica Mu&#x00F1;oz Garc&#x00ED;a (noviembre 2012) Coordinadora de ondacero.es y europafm.com.</p>
		
		</sec>
		
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