Alors, en ce moment, on est dans pleine phase de revalorisation de l'échec comme apprenti, ça, jusqu'à y a de soir,
quand il y a des milliers de sciences, on dit qu'il faut reintroduire dans le système français,
tu veux dire que ça marche parfois, pas toujours, t'as une mauvaise note, attends, c'est...
Oui, non, c'est bien, non, c'est pas bien quand même, bon, c'est très difficile à gérer.
Aux USA, vous voyez, annual fête des échecs, au point de dire, tiens, on va faire un tête sur tout ce qu'a merdé,
nous on a des fins séminaire sur les grands échecs, et des grands patrons étaient venus de Saint-Gobain, tout ça,
au début ils hésitaient, on dit qu'il n'y a pas la presse et la pertoine, tu pourrais changer.
Puis alors après ils se lâchent, ah non, mais moi j'ai fait pire, ah ah, vous ne l'attendez pas,
on a eu 200 millions de micros que j'avais jamais vendre, ah mais oui, il m'attendait, il nous cherchait une couleur,
on avait des photogopieuses, le courant, ah mais si, puis c'était, vous savez, comme les vieilles dames qui disent,
mais moi j'ai une opération plus grave, il m'a tout enlevé le dire, ah non, non, mais moi, voilà,
chacun veut montrer qu'il y en a plus bavé que les autres, et qu'il y en a fait.
Et donc on a un retour, voilà, succès, c'est le t-shirt d'autant californien à ce moment, c'est 99% d'échecs,
selon, on a. L'échec et les succès, on apprend deux, c'est deux choses, c'est les deux phases d'une même médaille.
Failure et succès, failure, l'échec c'est le secret du succès, ça va loin, c'est la tendance aujourd'hui de dire,
non, non, non, nous ne poussons pas trop loin, on est en, on est en innovation, on est des gens qui veulent changer le monde,
donc les règles de management d'IBM, de bulles, de Microsoft, c'est des vieux machins, eux ils en donnent une logique.
Nous, on est prêts à laisser la place à celui qui fait des échecs.
Alors, et puis on sort le loser professionnel, voilà, qui va vous dire, oui, oui, si vous ne vous passez pas la figure régulièrement,
vous pourriez rien faire qui est vraiment innovant, et donc on va chercher des grands, des gens de référence en disant,
ça y est, c'est planté très souvent, en fait, ils ne le disaient pas, mais maintenant ils lui disent,
et on va intervenir dans les séminaires des gens qui, oh oui, moi j'ai m'arnis plein de fois.
Exemple, le président le plus célèbre des États-Unis, c'est Lincoln, et vous avez ça dans les écoles maintenant.
12 échecs, 3 succès. Il a perdu son boulot, il a été dégagé de la législature, il a fait faillite avec sa boîte,
oh, il est élu député, hein, vous voyez, en suite, bam bam, tout merde, il a même le crise d'herbeuse,
on doutait qu'il y avait une sorte de près, on l'a dégagé comme speaker à l'assemblée, un machin,
puis oh, il est élu au contraire, il ne faisait pas sa truc, et puis après, top top top top, et élu président.
Donc on dit, vous voyez, c'est pas, il faut avoir une vision dynamique des choses, si les gens ne mentent pas,
ils vous diront qu'ils ont des périodes de succès et d'échecs, donc il ne faut pas décourager les choses,
et c'est devenu très tendance. On a introduit ça à Harvard, à Toussard, en disant, non, non, non, c'est un mix plus équilibré,
on va voir que ce n'est pas si facile à faire. En disant, voilà, tableau, hein, bon, c'est après ça qu'il va venir un succès, normal,
soit il n'est pas complexé. Alors le succès, c'est l'idéal, c'est l'objectif évident de toute l'équipe d'INO.
On a fait tour, on a mis tout paquet, on suit les ventes, ça marche ou ça ne marche pas, ça se vend ou ça se vend pas,
ça ne décolle ou ça ne décolle pas. Bon, et souvent, pour vous dynamiser l'équipe, on dit sur ce projet là,
on n'a pas droit d'échec, on ne peut pas se planter sur celui-là, il y en a, on ne peut se planter pas sur celui-là.
C'est pour ça qu'on vous a pris parce que vous êtes les meilleurs. Très sur moi, parce qu'on ne peut pas se planter sur un projet de 3 milliards,
non, de Dieu. On a déjà planté 2 avant, et donc on dit, ça arrive, or, or, 2 fois sur 3, les projets d'innovation sont les échecs.
C'est stable, mais depuis la nuit, il est temps pratiquement et partout. En moyenne, une fois mis sur le marché, pas pas avant,
quand ça fait mal, ça ne marche pas 2 fois sur 3. Alors on va voir beaucoup plus si vous êtes très innovant, moi si vous ne foutez rien.
Alors on dit, j'hésite entre innover et planter, on n'a rien faire et disparaître.
Parce que si on ne fait rien, on va être emporté progressivement par le vent de l'histoire, le produit qu'on fait vient de l'EU, il disputer,
et puis si on prend l'initiative, on dit on va faire comme Noctua, ou comme Rhyme, pire, ou même Motorola, c'était grand à un moment.
Or, ils ne se sont pas morts de grands échecs, ils sont morts d'une main d'initiative, contrairement à une idée reçue.
Statistiquement, on est à 2 fois sur 3, même si vous allez dans un hypermarché, vous voyez, nouveau, c'est marqué nouveau,
sachez que 2 tiers vont dégager dans les 3 mois. La grande dibe dira qu'il n'y a pas une rotation suffisante,
une façon de dire, ça ne se vend pas. Et donc vous nous emmerdez, s'occupe les rayons, ça n'est pas de chiffre, donc vous dégagez.
C'est un rythme tout à fait normal, il n'est pas ni bon ni mauvais, il est beaucoup plus important chez les grands.
2 tiers, ça veut dire la majorité des cas. On en est compte? Majorité des cas, ça ne veut pas dire la majorité des enjeux.
On va avoir un succès, peut couvrir des dizaines voire des centaines d'échecs, mais enfin, statistiquement au niveau du boulot,
on dit que ça ne va pas marcher terrible, ça ne va pas marcher non plus. Donc ça débouche sur les échecs apparents,
ce coup-là, ça n'a pas marché. Après, on dit c'est un essai, c'est pour voir. Très généralement, réintègre ça dans l'apprentissage.
Vous dites par exemple à France Télécom, vous aviez fait le bebop, c'est pour essayer, c'est pour voir, on a retrouvé les pubs, c'est parce que vous disiez,
non, non, c'est pour faire la main, vous ne connaissez pas. Donc, ceux-ci sont indispensables à la réalisation du succès.
Puisqu'on va avoir un enchaînement, qu'on va analyser succès et échecs, succès apparent, échec apparent, dans le phénomène d'expérimentation.
L'opposition, on dit c'est succès ou échec puisque là on veut diviser d'un côté et de l'autre, et on ne peut pas la garder dans une problématique d'innovation.
Les échecs et les succès, ça induisent des uns les autres, de façon continue, et on va voir un grand succès débouge généralement sur un échec assez flagrant et inversement.
Alors en ce moment, célébre un peu l'échec, même un peu partout, on dit, vous voyez, dissonne le disait, Harvard Business Review, dossier début de l'année dernière,
pour accroître l'innovation, il faut accroître le taux d'échec.
Ce qui était d'ailleurs, voilà, c'est qu'une berque, c'est Facebook, il s'est rendu célèbre là-dessus, tomber souvent est pas cher.
Vite, ça merde, on arrête, c'est pas grave, on recommencera de l'autre coup.
Donc rapidement, pas cher et souvent, cassez-vous souvent la gueule en fait.
10 fois, 20 fois, pas trop vite, on arrête les frais, c'est pas grave, et tomber dans une voie qui ne vous tuera pas, quand même.
Je vous dis, il y a des vrais problèmes qui vont jusqu'au suicide, parce que les gens s'impliquent tellement dans des chefs de projets, c'est votre bébé.
Vous pouvez pas vous-même dire, je vais l'arrêter. Quelqu'un vous dit, attends, on va arrêter les frais, vous avez fait du bon boulot,
on reviendra en troisième semaine, si vous voulez, on va réanaliser tout ça, on a beaucoup appris, il faut mettre les formes,
parce qu'on joue sur des individus, donc on attend une extrême motivation.
Ça, vous allez chez Facebook, vous voyez ça, Californie sur le mur, et maintenant, c'est assez critiqué, on va venir, pourquoi?
Et dans l'éducation, voilà, partout, autour de les écoles, on nous demande, on dit, pour préparer les gens innovés,
il faut innover dans l'éducation, donc il faut introduire cet enchaînement, celui que ça échec.
Mais on met des notes partout, puis si il y a une mauvaise, ça vous plombe.
Donc on est dans la contradiction complète sur la capacité de l'intégrer dans le programme de formation.
Alors je vous le montre, moi j'ai eu la chance d'enseigner au Japon qu'une culture de l'uniformité, vous voyez ça,
s'il y a 15 jours, c'est passé, vous voyez, c'est marqué 2014. Au Japon, on embauche tout le monde le même jour.
On ne va pas embaucher tout au long de l'année. On fait une promo, on va dire 230 personnes, on m'en concurrence les gens, 2000 dossiers, on en prend 230,
on les reçoit tous ensemble, et on va leur dire, toi tu seras affecté à ça, ils ont mis leur désir, un peu comme à l'armée, si vous voulez,
ou dans la fonction publique, vous dites, moi je voudrais être prof de français à l'île, on dit pour l'instant, tu vas prof de géo à Lyon, en attendant qu'il y a un poste,
et ça fait pareil, et selon leur niveau et autre chose, on va dire, non, non, mais tu apprendras l'entreprise, il sert les fesses, il dit qu'il est content,
alors qu'il attendait d'avoir le service export, et on fera l'année d'après, mais c'est toujours comme ça, ici vous voyez la réception des nouveaux.
Et alors il y a en éducation, je vais lui dire, je choinais les règles d'éducation en Japon, il y a une règle, on dit, il faut enfoncer le clou qui dépasse,
vous voyez les règles qui dépasse, ça veut dire, ça permet d'avoir des gens qui sont homogènes et rapides, efficaces,
aucun clé qui pense ceci, l'autre de travers, et tout. Et là, donc on dit, on embauche 424 nouveaux employés,
dont ceux qui seront dans l'activité pharmacie qui est la plus top, c'est comme à la sortie du concours de l'ENA, ou de choses comme ça,
vous vous dites, oh ben oui, mais moi j'ai eu le ministère des anciens combattants, alors je vais les affaire étrangères,
pas d'ailleurs, mais t'étais classé 192e, hein, tant pis pour toi, ça va être classé mieux, donc pas d'échec, hein,
mode sans échec pour le coup. Et ici, et voilà, il avouille le président parce que ça a frappé le pied, dit ça, on ne dit jamais ça au Japon.
Alors il dit, voilà, au-dessous-ca, qu'une grande entreprise japonaise, hein, et challenger et tout, elle a besoin de votre créativité,
elle a besoin de diversité, de leadership, et il dit, il dit en plus, c'est-à-dire qu'on ne vous pénalisera pas pour vos échecs,
sans échecs, vous ne pouvez pas avoir du succès, hein, c'est challenger, donc il y aura un enchaînement succès,
mais c'est la révolution copernicienne au Japon, dire un truc comme ça, parce qu'elle est alimique, parce que comme tout le monde est sage,
on va m'engueuler parce que j'ai jamais raté. Ah oui, alors il y aurait peut-être un échec discret, sans conséquences,
qui vient de dire, bah oui, il a raté une fois, ça va être quelqu'un de normal, et puis les autres fois, il n'a pas...
Bon, vous voyez, ici, ce code de la normalité, qui est un problème fondamental du Japon, il dépense beaucoup des rédés,
mais très peu de croissance, très peu de capacité créative à cause, bon. Donc cet aspect de dire, j'introduis dans le système d'évaluation
qui commence à l'école, puis d'évaluation dans l'entreprise, quand on est dans une boîte où il y a 25 000 personnes,
le tableau d'avancement, surtout par les temps qui courent, je dirais, on n'a pas envie d'avoir des tâches dedans si on a envie d'avancer.
Alors, quand on regarde en fait l'enchaînement succès-échec, j'ai dit, il est stable, on ne voit pas de variantes significatives,
donc l'idéologie du succès comme antithèse de l'échec ne correspond pas à l'observation de la réalité,
stabilité, on ne la voit pas bouger, plus on achève, je vais regarder, 3000, 4000, 5000, bon, c'est stable, bon.
Et surtout, il est beaucoup plus élevé chez les entreprises, il est plus innovant, et pas du tout le contraire.
Apple ou Google, machin, ne réussit pas parce qu'ils ont réussi à liminer l'échec-échec, pas du tout, ils vont monter à 6 échecs sur 7,
9 échecs sur 10 chez Google, voire plus, corrélés directement, si vous innovez peu, vous aurez peu d'échecs.
Beaucoup d'échecs nécessaires pour générer de grands succès, je vais vous prendre des exemples.
Et puis, je prends l'exemple qu'on a, retour qu'on a, ça fait 13 ans qu'on fait les martyres de l'innovation,
on a invité un peu plus de 300 responsables d'entre-mis parmi les plus innovants en 13 ans.
300, j'aurais toujours posé la question à un moment de dire, est-ce que vous avez eu des échecs?
Il y en a 299 qu'on dit qu'ils avaient connu plus d'échecs que de succès.
Et bien attendez, vous m'aviez demandé de présenter nos deux succès, si vous vous m'avez demandé de parler des échecs,
on est là jusqu'à demain matin, généralement, et de sentir comme ça.
Parce qu'alors là, vous n'avez pas vous ennuyer, et bien évidemment, même les plus grands, les Allemands,
Rodan, Schwarz et machin, tout ce que vous voulez, et vous dire attendez, vous rigolez, c'est plutôt le cas général,
mais on sait les gérer, on en sort.
Un seul a dit n'avoir jamais connu l'échec, un, un.
Je veux dire qu'il s'était, c'est Bonnet, le patron des programmes scientifiques de l'Agence spatiale européenne,
23 ans en poste, jamais connu un échec.
Il est parti, bouff, échec juste après d'un truc qu'il avait lancé, mais lui il est tombé au bon moment.
Non, mais il gérait bien, j'ai rien connu, mais enfin, il a eu un coup de bol quand même,
parce que vous n'êtes pas tout seul sur un satel, je ne peux pas vous dire,
après vous dites qu'il y a qui c'est le con qui a fournu le composant, qui a collé,
enfin vous voyez, il y a tout un tas de raisons pour que ça ne s'asse pas,
et lui il a dit non, non, je ne vois pas pourquoi il aurait l'intérêt d'avoir des échecs.
Pour moi il a dit bon, il a surgrave le mec hein, bon, voilà.
Je lui ai dit, vous savez, vous êtes le seul depuis, je ne comprends pas,
pour moi je n'ai pas la culture de l'échec, je ne comprends pas ça veut dire.
Quand ça a merdé, c'est à cause des gens qui font des lanceurs, ils étaient trop nouveaux d'ailleurs.
Moi je suis un bon vieux lanceur à la rue, c'est que je suis tranquille avec mes satellites,
vous ne m'emmerdez pas avec vos tomes, clair, bon.
Et donc vous m'ont très dur à innover, vous allez nous poser des problèmes,
parce qu'on ne sait pas si ça va marcher le temps que ça soit fiabilisé, qu'on ait la statistique,
en attendant on prend un risque de faite, Ariane 5 a planté les quatre satellites
les plus chers de l'histoire de l'agence spatiale européenne si on le premier tire tellement on était confiant.
On avait fait des calculs de probabilité qu'ils aient qu'ils seraient plus fiables que les autres.
Probabilité de temps que ça n'a pas marché, bon, voilà.
Donc voilà, pour les créateurs, les innovateurs, les artistes,
si vous demandez aux grands philosophes, aux grands innovateurs, aux grands créateurs, aux hommes d'action,
aux politiques, aux dirigeants, tous vous disent, moi je ne vois pas comment apprendre autrement que l'échec.
C'est-à-dire qu'au niveau culturel des leaders, c'est une évidence absolue
que les échecs et les succès se nourrissent les uns les autres.
Un homme politique, ça a eu le nombre d'élections qui perd,
qu'on forme des grands sportifs pour le comité olympique,
vous généralement, vous perdez une fois sur deux.
Si vous perdez un peu moins qu'une fois sur deux, vous gagnez le championnat,
si c'est un peu plus qu'une fois sur deux, vous vous dégueurescendez en deuxième division.
Pas difficile, mais en moyenne, c'est une fois sur deux, statistiquement, si vous voulez.
Et tout le monde vous le dit, alors je vous cite un tas de gens, Marcel Proust,
il n'y a pas de réussite facile, ni d'échec définitif, il en a bavé,
ça va pas marcher souvent.
Prévert, vous dire heureusement que chaque réussite et l'échec d'autre chose.
Edison dit bon, il dit en plus, il faut savoir combien l'échec était près du succès.
Il vous dit, mais parfois, sans foi, on était juste à côté, pas pas pas pas pas pas pas.
Et puis à un moment, dingue, comme à la Vataille-naval, on n'était pas sûr.
Alors Mitterrand, il a connu les traversés du désert,
tous les hommes politiques connaissent les traversés du désert.
Il dit, la pire erreur n'est pas dans l'échec, mais dans l'incapacité de dominer l'échec.
Et c'est bien le problème, si on a trop chargé les gens au niveau de leur incapacité à eux de gérer ça,
à ce moment-là, ils vont effectivement, on va perdre, comme disait le monsieur de Sonny,
tous ces pessimistes-là, c'étaient les plus optimistes avant.
Et on le voit, voyant politique, quand on a un seul coup, des gens,
pour qu'un homme politique avec 64% de favorables, ils tombent à 18,
on dit, ils changent d'avis ou quoi?
Mais ils réagissent mal à l'échec, c'est pas, ils n'acceptaient pas, on aurait dû réussir contre le chômage.
Donc on va dire, ils quittent l'échec succès, on peut parler comme ça,
elle reste fondamentalement difficile à gérer.
Churchill, le succès, c'est d'aller d'échec, on échec sans perdre son enthousiasme, dit-il.
Et parce que oui, longtemps, on perd des conflits, avant de battre la main nazi, ils ont bavé.
Alors Delphine Lamotte, elle dit le succès, c'est l'échec de l'échec.
Pour une fois, on a merdé dans l'échec et c'était un succès.
Là-dessus, l'échec et le fondement de la réussite, tout ça, vous prenez tous les grands penseurs,
vous direz, mais banal, quoi, comme votre truc, c'est des gens du management,
ne sauf pas que tous les grands succès naissent des échecs, ils sont con comme des balais avec en gros.
Et ils ne vont dire, je ne comprends pas votre histoire de loser et de winner.
Alors ça, c'est très important, le succès n'est jamais total, l'échec n'est jamais complet.
Et ça, on va retrouver ces clés, parce qu'une entreprise a lancé un truc, il y a des trucs qui n'ont pas marché.
Mais il y en a qui ont bien marché.
Si on ne veut pas le prou coup d'après recommencer à zéro, il faut bien les brifier.
Et quand on réussit, on ne réussit pas complètement tout.
C'est bien vendu, mais il y avait beaucoup de retours.
Je prends l'exemple tout simple sur la SMART, je l'avais analysé pour le groupe Demleur-Benz.
C'est pas bien vendu, du bois bien, on n'avait jamais fait un engin pareil.
Donc si on était vendu 70 000 sur 18 mois, je crois qu'on attendait 400 000.
Donc c'était considéré comme un échec, l'usine tournait à un tiers de sa capacité.
Mais ils ont fait une enquête auprès des 70 000 acheteurs pour savoir qu'une questionnaire à l'Allemande,
les gens en étaient très contents, plus contents que depuis que n'importe quelle voiture depuis le début de Demleur-Benz.
On dit c'est quand même dingue, on a vendu très peu à des gens qui en sont très contents.
Il y a quand même quelque chose, c'est-à-dire qu'ils finalement consomment que 2 litres d'œufs.
On est très haut dans la voiture, on voit comme si on était dans un 4x4 alors qu'elle est tout petite,
mais on a le mur derrière, mais ça ne nous réanche pas.
Après, ils avaient tout testé, c'était dans un distributeur,
copié sur un distributeur de chewing-gum, je vais vous le rappeler.
On dit à mes joueurs, c'est le quai en haut, ça pose pas de problème, vous voyez.
Elle était louée, pas vendue, vous vous rappelez.
Et donc, si vous voulez Demleur dans sa grande sagesse d'un grand groupe,
ils disent moi je teste tout là-dessus, aujourd'hui il y a 3 usines et elle suffit vers la demande.
Vous voyez déjà le délai, et puis le fait de se dire mais c'était quoi l'échec?
Donc il y a toujours, c'est jamais 100% réussite, c'est jamais 0% échec.
On est dans une gradation, l'accumulation.
Prochaine cas d'Apple, Apple c'est la 7ème fois qu'il revient dans la télé.
6 fois il s'est planté, il revient en 7ème fois.
On pourrait dire qu'il devrait savoir que l'Apple n'est pas fait pour la télé, non, non.
Il va dire attendez j'ai une des plus grandes expériences dans la télé, j'ai essayé ça, j'ai essayé ça,
ça ça marchait un peu mais pas ça, j'avais essayé, là ça marche mais pas ci, pas ça.
Il a accumulé une grande connaissance et il rote, ça sera peut-être la 7ème, la 8ème ou la 9ème,
je ferai le tabac dans la télé, il l'a fait dans le téléphone, il l'a fait dans la musique,
je dirais c'est pas grave, on arrête, on a perdu 50 millions.
Pour une boîte qui fait 180 milliards de chiffre d'affaires, c'est pas la fin du monde non plus.
Un test grandeur nature, ça a un coût, bon.
Donc voilà, succès n'est jamais total, c'est un des entraîneurs mythiques du foot américain,
parce qu'il dit on a perdu ce coup-ci mais, et souvent vous voyez l'entraîneur qui dit non,
on a perdu mais je suis content de l'équipe parce qu'on a vachement progressé,
vous avez perdu, oui mais bon, là on a réglé des problèmes, on réglera les autres après.
Et donc après on sera prêt au moment voulu pour le cas voulu.
Donc il faut rester froidement déterminé par rapport à cet enchaînement et chèque succès.
Voilà, tout le monde échoue une première fois, si tu ne connais pas l'échec,
comment pourrais-tu connaître le succès?
Matrix, je vous prends des trucs proches de la réalité.
C'est-à-dire on peut pas comprendre, et souvent je le vois quand ce qui nous frappe,
c'est qu'effectivement on a une logique dans quelques grands groupes, pas qu'américains,
il y en a aussi là, on dit, vous savez moi je vais hésiter à confier un programme de 5 millions d'euros
à quelqu'un qui me dit moi je vais réussir les 5 projets où j'étais à 500 000 euros,
j'y crois pas, j'y crois pas, ou alors il a pris que des trucs peinards quoi.
Moi j'aimerais qu'il ait connu une moment où ça avait merdé pour différentes raisons,
je ne veux pas le culpabiliser, on l'avait mis sur un véhicule pis il est sans sa montée,
machin, la règle, ou une taxe carbone, j'en sais rien.
Bon, il n'a pas tombé la bonne carte, mais ça m'embête de, je crois pas à son truc de,
on dit il a dû se planquer ou faire des trucs habituels.
Et donc on dit ah oui, il y a eu deux échecs, tu peux nous en parler ce qu'il y a merdé et tout?
On dit le type, il est prêt, il a connu le succès, il a connu le vent-froid de l'échec, il est prêt quoi, il est solide,
et c'est réel, c'est réel dans la politique, la prise de décision de lui passer un grand temps.
Périaux d'échec, un moment rêvé pour semer les graimes du succès,
voilà ça c'est un penseur indien qui a eu le recul, la sagesse, on dit c'est beau, il deviens.
Alors en ce moment on ressort tout le monde du coco Chanel, si vous savez comment on avait accueilli son retour dans la mode
alors qu'elle avait 71 ans et puis elle a devenu la dominée le monde,
et voilà toujours avec toutes ces choses que les boîtes mettent dans l'entrée,
vous voyez n'ayez pas peur de tomber, l'échec est inévitable,
comment voulez-vous avoir le moindre succès si vous n'allez pas florter avec l'évolution du monde
qui ne va pas accepter d'emblée ce que vous lui proposez, c'est un processus d'apprentissage.
Si vous n'avez pas eu cet apprentissage, vous ne m'intéressez pas,
vous premier de la classe qui a toujours réussi ces trucs dans un coin bien tranquille sur ses propres critères, en gros.
Alors le taux d'échec est proportionnel au taux d'innovation,
et ça on le constate, vous pouvez prendre toutes les grandes boîtes et n'ont pas le contraire,
et donc dire je vous vente le fait d'avoir un taux d'échec qui va tomber vers zéro,
ben oui c'est parce qu'on observe, on observe que c'est exactement le contraire.
L'idée d'une marginalisation du taux d'échec ne se vérifie pas dans les entreprises innovantes,
alors depuis longtemps, ça c'est le fondateur d'IBM, qui s'appelait Watson,
il a dit la plus façon, la plus rapide d'avoir du succès, c'est de doubler le taux d'échec,
puisque la corrélation est directe.
Vous voudrez deux fois plus d'échecs, donc deux fois plus de succès, point barre.
Sauf qu'un échec coûte moins cher que ne rapporte un succès, donc on y gagne.
On va le chiffrer pour... Alors voilà ce que disait Edison, je n'ai jamais fait d'échecs,
le mot maintenant est banni, par exemple hier, justement à l'académie, j'ai discuté avec le patron de Microsoft.
France, il me dit non, on utilise plus le terme d'échec,
parce qu'il est trop pénalisant, surtout dans le contexte français.
Et donc on va dire, l'anthérdient, on a mis tous les projératés sur le terme apprentissage.
On verra, c'est plutôt expérimentation.
C'est vraiment de l'expérimentation, parce qu'on l'a payé, on l'a fait,
c'est très important de savoir ce qui ne marche pas,
et vous avez les chiffres que le concurrent n'a pas,
ce n'est pas de la rigolade, c'est un élément clé, il faut rester très...
Voilà, il dit, j'ai juste trouvé dix mille façons qui ne marchaient pas.
C'est bien, il jette, mais il est souvent après.
Vous savez, si vous êtes dans une salle au trésor ou dans les jeux, il y a cinq portes,
c'est bien de savoir que là c'est un placard, là c'est les toilettes, machin, pour avoir une chance.
Si vous n'avez pas ouvert ça, vous ne le savez pas,
une fois après vous vous dites qu'il n'y a plus que la dernière, c'est la bonne.
Donc celui, il y a ça, un peu la raison.
Dis-moi, j'ai essayé cette fois, donc j'ai une expérience que les autres n'ont pas.
J'ai cherché les chiffres, j'ai vu ce qui me motivait les gens, ce qui ne me motivait pas,
un peu comme Demleur Mets avec sa smart, il dit, j'ai vu que la location plus près, ça ne marchait pas.
C'est par contre, j'ai vu qu'ils adhéraient beaucoup à cela,
et puis progressivement, c'est devenu un grand succès.
Alors, voilà, vous avez des tableaux, disons, voilà, lancement d'un nouveau produit.
Ça, je sais, c'est basé sur une analyse, c'est un surpris par une école et un consultant,
mais en fait, ça vient d'une analyse de troisième,
qu'une des entreprises les plus innovantes du monde.
Il y a une quinzaine d'années, il avait dit, il faut deux mille idées de base pour un produit simple.
Maintenant, il dit, il en faut plutôt trois mille.
Ce qui va nominer à 100 projets, alors, faisons pas l'erreur, on dit à trois mille,
donc, j'en retiens 100, donc il y a deux mille neuf cent qui n'étaient pas, pas du tout.
Elles se sont nourrées les unes les autres, c'est-à-dire, c'est une fusion,
on croit qu'on sélectionnise pas du tout, on a besoin de pas mal pour rendre ces 100 projets très,
ils tiennent compte de ces, ça, deux lancements, un succès.
Ils mettent derrière tout ce qu'a merdé, WebTV, chez Microsoft, Adobe, Live Mountain, machin et tout,
BioBee, machin, etc., en disant, on est dans ces rythmes-là.
Dans la santé, on vous dit, je parle pas de tous les molécules qu'on a essayées,
57 possibilités de médicaments, après, quand on va avancer dans les phases d'évaluation,
36, 22, 14 trucs, puis on a un lancement.
Et un lancement réussi sur trois, donc on dit, vous voyez, on est dans des chiffres qu'on n'a rien à voir,
avec le fait de dire qu'il y en a qui gagnent tout le temps et d'autres qui gagnent pas.
C'est une plaisanterie, on est dans un effet d'apprentissage beaucoup plus large
que ça, et celui qui, au bout, il n'a pas tant de responsabilité que ça, si vous voulez.
Vous pouvez donner la mauvaise carte, on va reparler.
Alors ici, par exemple, c'est une affiche qui vous dit, voilà les grands plantages d'Apple,
et voilà les trucs Google, puisqu'on nous rebat les oreilles, c'est de là,
les deux plus grosses capitalisations de la Terre.
On dit, mais ils ont des plans, Lisa, moi, j'en ai eu deux, c'était Apple TV,
en plus, c'est rien par rapport à la liste, je vais vous montrer la liste complète,
en disant, vous voyez, les gens, ils mettent ça au-dessus de leur bureau.
On dit, vous n'avez pas raté un projet, d'ici, ça arrive à d'autres.
Voilà, ça vous bat, c'est le backup, hein.
C'est Google, pourtant, il a une forte capitalisation,
donc ça ne l'a pas empêché de continuer à ma connaissance, Apple non plus.
Ils font le nettoyage régulier des projets qu'on n'a pas marché,
et Google, ça, il va sec, hein, ça dégage tout ce qui n'est pas dans les clous.
Et alors, le grand penseur aujourd'hui, mais on est beaucoup plus critiques,
j'en ai parlé avec des professeurs, notamment, justement américains,
dit son truc de tomber vite et de tomber fort et d'arrêter vite,
c'est souvent pas pertinent.
Parce que si l'échec n'est pas très coûteux,
ça vaut le coup de garder l'expérimentation plus long,
on apprend plein de choses, il n'y a pas de raison d'arrêter aussi vite.
Ça peut exister dans certains cas, dans d'autres,
et quand vous savez ce que coûtent des tests s'il y a de la réelle à monter,
il dit, il ne faut pas en faire une règle générale, franchement,
parce que ça serait faux.
Il y a des fois, il faut garder le faire, adapter,
boucher, faire les réglages et voir si on peut décoller ou apprendre.
Donc, on ne va pas dire, il faudrait être très vite,
comme étant la règle absolue.
Ça n'a pas de sens, chaque métier a ses particularités.
Alors, il dit, voilà, le plus grand risque, c'est de ne pas prendre de risque.
Surtout en période de rénovation, de rupture éradicale,
celui qui ne bouge pas ne prendra pas.
Dans un monde qui change réellement souvent,
je dirais, on sait qu'on aura un échec si on ne prend pas de risque.
Or, le risque, ça veut dire qu'il y a risque d'échec.
Donc, le truc boucle, et donc, Facebook, beaucoup l'appel fait le boucle,
celui qui merde souvent,
parce que vous pouvez faire une centaine de cas,
ça dégage tout le temps, tout le temps.
Et avec des règles assez strictes, on dégage trois semaines après,
si le truc n'a pas donné ce qu'il pensait,
on réanalyse, on relance, enfin, plein de petits lancements rapides,
mais on est dans le web où le coût du lancement n'est pas si élevé que ça,
par rapport à des éléments qui sont des grosses infrastructures, etc.
Et voilà, alors ici, vous trouvez ça aussi,
ça, c'est des affiches que vous avez chez Facebook.
On dit, oui, mais si j'ai l'échec, il se passe quoi?
On dit, il faut repartir, il faut refaire, après la chute, quoi d'autre.
Alors, c'est un peu léger, puisque Facebook a le plus faible taux de fidélité
des employés de toute l'Itec, moins d'un an.
Donc, c'est un petit peu...
On n'aime pas trop que les gens aient beaucoup d'échecs quand même.
Donc, sur le projet, oui, l'individu, c'est beaucoup plus dur qu'il n'y paraît.
Et les gens comme Microsoft, IBM, disent,
nous, la durée de vie, c'est 12 ans, dans la boîte.
C'est moins d'un an, pour info, ça tourne.
Voilà, et si vous les montez vite, vous verrez qu'assez vite,
il y a un petit club autour du patron, sur ceux qui ont réussi les coups géniaux.
Donc, on ne vous accusera pas si vous avez raté.
Par contre, si ça vient trois, quatre fois, et que vous n'avez pas, on me dit,
voilà, et ça vous dit, voilà, il n'y ait pas peur,
mais je vous dis, c'est la pression amicale.
Parce que, aujourd'hui, ce qu'il y a à Grenier, il me dit, tu sais,
ici, il y a eu, par exemple, dans les examens,
c'est la mode que les élèves seront mettant en groupe pour faire des projets.
On dit, ben oui, mais si on veut les évaluer sur les projets,
si on est dans les rites de la réalité, trois quarts vont merder.
Et je leur mets quoi comme note?
Donc, on les met sur des projets pas trop difficiles.
Et c'est une tendance globale.
Parce qu'on dit, ben oui, mais si ils commencent par un projet auspente,
ils n'en ont aucun, ils sont 18 mois dessus.
Oui, projet que vous faites avec l'école d'ingénieur, l'école de commerce,
l'école de design, on fait semblant de faire une chaise, vous voyez.
Donc, on va dire, ben oui, mais c'est pour qu'ils apprennent.
Donc, je limite, et ils étaient pas d'accord en Europe,
on est beaucoup plus durs.
Par exemple, les Allemands, attendez, c'est dans le carriel ou pas?
Parce qu'il faut savoir ce qu'on veut.
Ce qu'ils vont se rendre compte, c'est plus difficile.
Donc, on fait un peu des projets pour de rire.
Comme on fait des Wargames, c'est pour de rire.
Dans l'entreprise, c'est pas pour de rire.
On a lancé, il y a un budget de puits, il y a un truc, on arrête,
il y a des gens parfois qui quittent le projet.
Et donc, on se dit, mais attendez, formation, c'est pour de rire ou pour de vrai?
Comme disent les gosses, ils savent tout de suite voir la différence.
En ce moment, on a tendance à faire des projets.
Alors, vous voyez, les murs sont couverts de trucs, non, c'est plus le mur est couvert, moins c'est évident.
Sinon, on n'aurait pas besoin de le mettre sur le mur.
Si vous voulez, à partir du moment où on l'a fiant partout,
c'est qu'il y a un problème.
Parce que ça commence, et c'est la devise de...
Je regarde, par exemple, sur Facebook, puisqu'aujourd'hui, c'est la boîte montante,
donne, il betteurze un perfect au début.
Il dit, nous, en principe, c'est qu'on fait mieux que la perfection.
Ouah, il apprend dit, je peux me casser la gueule.
C'est un peu contradictoire au niveau du vécu ou pas?
Parce que mieux que la perfection, on dit, on vous a sélectionné un prix 1 sur 100.
On a fait des tests, 25 réunions et tout le barda.
Voilà, donc on est tout le temps dans ce va-et-vient,
où la personne dit oui, mais il y a un double langage.
Moufface, brexing, casser les trucs, aller vite.
Et il fallait, R2, cassez-vous un bon coup la gueule, voilà.
Harder, et beaucoup, c'est beaucoup interprété cette expression,
ce qu'Henberg fait le harder, tomber plus dure.
Ça veut dire quoi? Règlement, ça veut dire quoi au niveau concret?
Beaucoup disent, je n'ai pas su si j'étais tombé assez dur,
ou si je n'avais pas, ou c'était pas.
Alors, voilà, Google fait, ils aiment bien mettre ça.
Vous mettez la tombe, ils ont jamais mis Google Glass,
parce qu'il n'y en a qu'ont ici,
parce que ça ne sera pas du moins sur cette première génération.
On dit alors Google, c'est incroyable.
Google, on a à peu près une moyenne de 9 échecs sur 10 lancements.
On n'est plus sur 2 sur 3, 9 sur 10.
Apple considère qu'on a 7 sur 6, on a les stats,
puisqu'ils ont fait 120 produits depuis qu'ils existent,
et donc on a les chiffres.
Alors Microsoft, voilà, c'est très tendance en ce moment.
Les 15 plus gros plantages de Microsoft, voilà.
Alors on dit, voilà, vous mettez les règles du succès chez Bill Gates,
mais quand même surface raté, Windows 8 aussi,
Zen, Networking, qui était, soit disons, la révolution copernicienne,
Bob Vista, Windows Pen, Compute, enfin...
Mais oui, mais ces boîtes-là qui dominent le monde,
c'est un flot continu de...
Alors on va dire, oui, mais après, on va vous dire,
vous savez, si on n'a plus réussi, c'est parce qu'on n'a beaucoup pas pris sur celui-là.
On n'a résolu un problème, on n'a pas résolu,
mais il arrivait trop tôt, il arrivait trop tard,
il arrivait trop trop cher, pas assez,
c'est pour ça qu'il faut débriefer.
Ce n'était pas le moment, mais le boulot était fait.
Et si on arrête trop vite et qu'on n'a pas le retour du marché,
on a beaucoup dépensé pour pas grand-chose.
C'est pour ça qu'il y a tendance aujourd'hui à dire,
moi je garde dans un marché test,
parce que là ça va me permettre de faire tous mes réglages.
Donc il faut rester très...
Alors ici, par exemple l'année dernière,
d'après les journaux spécialisés de la ITEC, les cinq plus gros plantages,
vous voyez, R.I.P. Google Reader, Microsoft dans le surfrêt,
iOS et Apple, YouTube c'est aussi Google,
et Twitter, on dit voilà.
Mais ça ne les empêche pas d'avoir de monter en bourse,
ou enfin de connaître leurs aléas,
ça fait partie du business.
Personne ne va dire, c'est des boîtes pas innovantes,
parce qu'ils ont planté ça.
Mais ils n'aiment pas non plus, tout le monde va dire,
oh vous avez vu Twitter et rêve en couleur, c'est planté,
c'est pas qu'on sait que ça marche et tout,
ça fait partie du business.
Et donc on trouve tout ça.
En ce moment, on est plutôt sur une culture de valorisation
du passage par les chèques,
l'approche qu'on appelle californienne aux Etats-Unis,
où les gens disent SYNC là, les Silicon Valley,
ou chose de cette nature.
L'instarteur prend un peu de ça.
Par rapport à la côtesse qui est beaucoup plus puritaine,
qui valorise moins cela,
on a aussi des gens qui ont des profils plus variés,
ainsi que Steve Jobs n'avait pas fait d'études supérieures.
On est dans quelque chose où on a plus cette logique de dire,
on essaie, ça marche pas.
Et puis ce qui est bien vu, c'est leur planter des startups,
c'est mieux qu'un projet.
Parce que là, il y avait tout,
il y avait la responsabilité de management,
il y avait l'engagement de sénance,
alors ils arrivaient en disant, j'ai planté deux toisseurs,
quand ils se disent, c'est normal, c'est la troisième, ça les marre.
Donc vous avez fait vos échecs à l'extérieur,
nous on va récupérer.
C'est bien, vous avez beaucoup appris.
Et donc ça, c'est bien vu.
Ça se recycule.
Alors comme dans beaucoup de systèmes naturels, le taux de succès et d'échecs vont de paires.
Je prends là pour une entreprise qui était là,
elle a monté son taux d'échecs.
Et vous voyez, 18 mois après, elle a remonté son taux de succès.
Et ça, on le trouve très fréquemment.
Parce qu'on apprend, on apprend,
et paf, après, on tient compte de ce qu'on avait fait.
Alors toutes les entreprises ont connu des échecs importants et plus grands, tous.
Ils l'auront permis de repositionner leur offre un niveau supérieur.
Coca, je passe, on pourrait parler des 50 plantages.
Sony, alors Sony, lui, il en a une série qui devient importante,
mais qui est importante par sa perte de capacité d'initiative et de prise de risque.
C'est-à-dire qu'à partir du moment où il y a des trois bretelles et deux ceintures
et quatre ceintures, ça devient beaucoup dans un monde qui évolue aussi vite.
Pepsi-Cristal, Columbia, Persil Power, etc.
Alors, vous savez, nous, on avait fait au début de l'année pour avoir un petit peu
des démons frais globaux sur 40 entreprises leader mondiales,
une analyse de leur posture par rapport à l'innovation
et à leur culture d'innovation.
Le droit à l'échec et le passage nécessaire par l'échec prent commun à tous ces gens-là.
On considère que c'est des leaders mondiaux, mais on le retrouve chez d'autres.
C'est-à-dire, principe commun, au niveau des principes, innovation, valeur centrale,
esprit d'innovation et c'est nous les acteurs du progrès.
Claire, c'est nous qui menons le balle.
C'est à Apple de définir le futur de cela.
C'est à Microsoft de définir entreprise qui court en tête et qui se définit comme tel.
L'utilisateur comme objectif unique, human-centric, tout ce qui n'est pas bénéficiaire
pour ces gens à qui je m'adresse, c'est de l'over-design.
L'excellence, pour cela, il faut de l'excellence.
Je ramasse l'excellence, l'excellence, ça veut dire pas trop d'échec quand même.
Overture au monde à la nouveauté, une nouvelle idée, une nouvelle techno,
une nouvelle talent pour converger une richesse d'input,
maillage des connaissances, des talents, des origines.
Et dans le processus, effectivement, on va trouver
une initiative venant de tout le monde, on accorde du temps d'ailleurs, on est le temps.
Chez Google, ça monte à 30%.
Chez 3M, c'est plutôt 10%, d'autres sont en disant, non, non,
vous avez le temps, il faut vous travailler ensemble,
parce que c'est le temps que vous voulez.
Travailler en équipe, alors expérimentation constante.
C'est pour cela que le terme expérimentation va être traduit beaucoup mieux.
L'essentiel de la réalité, de ce qu'on appelle des échecs,
que le mot échec ou l'apprentice.
J'essaie, j'arrête, j'essaie encore.
Je suis, va y viens, bam, bam, bam, bam.
C'est un peu cette logique des gens du web de dire,
échec rapide, peu coûteux, un truc, et on revient, et on remet tout ça.
Vous dire, attendez, moi, je fais un A380, je ne peux pas faire ça.
Je ne suis pas dans la même logique que vous, où je fais un EPR,
où je fais des trucs qui ne correspondent pas à ça.
Si vous êtes, par exemple, Seb, vous dites, moi, je lance 600 nouveaux produits avant.
Et j'ai un mot à truc, je peux avoir cette relation, mais pas tout à fait pareil,
parce que il faut savoir que les business sont différents.
Le droit à l'échec et l'intégration de l'échec, comme il en manque l'innovation.
Donc il est marqué dans tous ces gens-là, comme étant,
on ne vous virera pas parce que vous avez eu un échec.
Au moins, vous n'aurez pas de sanctions sur un échec.
Trois, ça fera beaucoup, ou s'il n'y a pas de...
Après, on rentre dans une certaine ambiguïté.
Mais enfin, on dit personne, et d'ailleurs, les questions ont été posées.
Elle dit, je pense pas que j'ai dit à quelqu'un,
tu as eu un échec, ou deux, tu ne peux pas rester dans la maison.
Ici, je vois, assez souvent, les dirigeants qui me disent,
vous savez, moi, à trois échecs dans la maison, il y a des têtes qui tombent.
Parce que ça ne peut pas devenir une règle.
Donc là, on est dans le cas,
dire attention, on va te prouler après,
puis personne ne m'aidera pas en avant.
Si le principe, c'est de dire, si vous plantez, je vous préviens, vous dégagez,
là, le stress, c'est le maximum.
Personne ne va prendre d'initiatives majeures, dans ce cas-là.
Et il y a des leaders.
Mais vous voyez, ça fait quand même deux éléments,
puisque ce n'est pas parce qu'on a un travail en équipe,
ce n'est pas parce que tout le monde fait bien son boulot,
ce n'est pas un truc qu'on aura automatiquement plus de succès,
c'est même le contraire à un moment donné que nous font l'intégrer.
Alors, élément donc, intégration réelle du droit à l'échec
comme élément différenciant des entreprises les plus innovantes,
celles qui arrivent vraiment à gérer ça, elles font le break.
Franchement, ça frappe quand on les voit.
Tout moyen, deux tiers, jusqu'à 90% pour les entreprises les plus innovantes en Europe
et 95% aux États-Unis.
Mais ça fait que moins de 10% en valeur.
Donc ce n'est pas grave.
Je vous donnerai les chiffres au rappel pour avoir une idée de ce que ça veut dire.
On dit, c'est vrai qu'on a eu pas mal d'échecs,
vous avez perdu six mois d'impression, ça nous a coûté 15 millions,
on part avec mes crocs, 30 millions.
À notre taille, ce n'est pas...
Quand on voit tout ce qu'on a appris, mais par contre, il faut valoriser.
Vous avez été des explorateurs, on a appris plein de trucs.
On va arrêter là, mais ce n'est pas le moment, ce n'est pas le contexte.
On va réintégrer ça et vous allez sur un autre projet
et on reviendra plus tard sur ça,
compte tenu de ce qu'on a appris, d'évolution du contexte,
comme ça s'y prêtera.
Ça ne coûte pas trop cher, mais dans le temps passé,
ça fait la majorité.
Vous voyez un peu la contradiction qu'il y a entre le temps passé et la valeur.
Alors voilà, célébrer, apprendre beaucoup des succès et des échecs,
célébrer les échecs dans un contexte de succès.
Ne pas manager le taux d'échec, manager le coût des échecs.
C'est pour ça que Facebook vous dit tomber vite, pas cher,
parce que ça, ça ne nous gêne pas beaucoup.
C'est au contraire, on apprend plein de choses.
Ça casse du bonhomme un peu quand même,
puisqu'on ne va pas hésiter à lancer même si ce n'est pas prêt.
Parcours d'innovation, enchaînement des échecs.
Sinon, enchaînement de petits succès.
Et ça, en ce moment, c'est ce qui nous arrive assez majoritairement,
notamment en Europe.
Et des grands groupes, même Mars, Neste, on fait, on dit,
oh là là, on a tendance à avoir pas mal de petits succès.
Une gamme trop large avec des succès, moyen.
Tant qu'on met de la pub, ça tourne.
On arrête la pub, bon, ça tourne.
Et donc, on n'a pas des trucs autoporteurs qui tournent
comme on l'a fait avec Kattimel,
comme on l'a fait avec Yo-Play, tout ça,
un truc qui est vraiment solide, qui tourne,
mais on a eu des échecs avant.
Donc, on risque de se mettre dans le confort du petit projet.
Et la grande marque, c'est facile,
parce qu'elle a un pouvoir de marché important,
elle a des volumes importants,
ce n'est jamais un plantage complet.
Elle discute avec la grande dîme, elle a des emplacements,
celui-là, il y a des amortisseurs.
Ce n'est pas comme celui qui est des Mars.
La grande marque, elle est protégée à un grand parachute
qui s'appelle la marque.
S'il a fait descendre doucement, qu'elle pense qu'il peut y avoir
des ascendants que pas.
