Alors bonsoir et bonsoir à toutes et à tous. Je me présente, je m'appelle Renaud Sornin, je suis le co-fondateur d'Atestation légale.
Je vais vous expliquer à quoi ça sert. Et pour le petit bas-grande, je suis un ancien directeur-achat de bruit de construction notamment.
Et ma vie à changer en écoutant marque lors d'une de ses interventions en 2008 sur l'innovation en temps de crise.
Et ça m'a décidé à innover et aujourd'hui il y a une belle histoire qu'est née. Je vais essayer de vous la compter.
Voilà, donc avant de vous parler de ce qu'on fait, moi j'aime bien parler du sens. Il n'y a pas d'innovation sans sens.
Et le sens chez Atestation légale, c'est des valeurs. Des valeurs qui je pense nous ont permis de réussir dans l'innovation, notamment la transparence.
Et puis ce matin on a vu que l'empathie était au cœur de l'innovation. Je crois que c'est vraiment très important pour réussir des innovations.
En tout cas, ça a apporté notre réussite. Trois autres aussi, une culture de l'innovation. Là on a fait un extrême et c'est au quotidien, c'est beaucoup de choses.
La relation avec les clients, finalement nous l'équipe gagnante en termes d'innovation, c'est plus nos clients que nos collaborateurs.
Parce que c'est vraiment nos clients qui créent les produits autour de nous. On a réuni l'ensemble d'une profession pour créer une solution pour une profession.
On aime bien rêver et on est aussi très pragmatique. Une innovation, ça doit servir à sortir du cash. En tout cas créer de la valeur ou résoudre un problème humanitaire.
Et puis la main, l'équipe, le collectif avant les stars. Je crois qu'aujourd'hui le temps des stars, des divas est fini et que l'innovation est collective. C'était le titre de la Harvard Business Review de cet été.
On est bien dans l'esprit. Alors qu'est-ce qu'on fait chez Attestation légale, pour ceux qui ne savent pas encore?
On rend les gens heureux avec des papiers. C'est assez sympa à faire parce que je déteste ça et je déteste l'administratif. J'étais très motivé à simplifier l'administratif des entreprises entre elles et à sécuriser la relation clients fournisseurs.
On le fait en les connectant dans ce qui s'apparente à un réseau social B2B, c'est-à-dire une espèce de LinkedIn des entreprises où on ne partage pas son CV entre personnes physiques mais on partage son dossier administratif entre personnes morales.
Donc c'est une innovation assez simple qui part d'une autre innovation. C'est plus une innovation de business, de process, de modèle économique, d'une innovation technologique même si l'adaptation des réseaux sociaux à la logique B2B constitue un sujet assez intéressant d'un point de vue modélisation informatique.
Le modèle a été très porteur avec beaucoup de viralité, beaucoup d'ouverture. On en parlera tout à l'heure mais notre vision a été de partager le plus possible.
J'adore, j'ai une petite phrase que j'adore qui est une citation. Je challenge les élèves là pour trouver l'auteur. Plus je partage, plus je possède, c'est sale miracle.
Donc c'est pas un philosophe, c'est pas un économiste. C'est Leonard Nimoy, c'est l'acteur qui joue Spock dans Star Trek et je trouve que cette philosophie est vraiment très intéressante par rapport au monde de l'économie collaborative.
Et on voit qu'en partageant le plus possible, on gagne. Je pense qu'il y a d'autres dockeurs à nous a démontrer ce matin qu'on pouvait aller encore plus loin.
Donc l'idée aussi c'est de justement, moi j'ai partagé mon idée avec mon principal concurrent pour nous connecter ensemble et travailler dans la coopétition, un mélange de collaboration et de compétition.
C'est-à-dire que c'est assez compliqué. C'est pas si innovant que ça mais ça prend le dessus en ce moment et aujourd'hui ça a beaucoup participé à notre réussite d'ouvrir notre standard à notre concurrent pour le rendre plus fort face à cet océan bleu,
c'est-à-dire la résistance au changement parce que finalement le principal concurrent d'une innovation c'est pas le concurrent frontal, c'est le « je change rien » en fait.
Et donc on a souvent besoin de s'associer avec ces concurrents pour lutter contre la résistance au changement.
Voilà. Alors qu'est-ce qu'on a fait dans cette société, à part de simplifier la vie des gens et de les rendre heureux au travail,
que ce soit de nos collaborateurs ou de clients, on a aujourd'hui 20 000 clients mais surtout on a 250 clients de plus par semaine et de nord d'ordre qui rejoignent le réseau.
On a moins d'un pour cent d'entre eux qui nous quittent chaque mois et puis on est très fier d'avoir décroché 400 000 euros de revenus récurrents mensuels à fin décembre 2017.
Voilà. Donc cette réussite, collaborative, une réussite qu'on veut très humble parce qu'en fait c'est essentiellement nos clients qui nous ont portés.
Et toutes nos parties prenantes, c'est déroulé en trois phases. Une phase startup, on a expérimenté, on a fait beaucoup d'agilité, on est revenu en arrière,
on s'est trompé et puis on est arrivé fin 2014 à réunir sur notre plateforme 4500 clients.
Hier, j'étais à Lyon French Tech et je posais la question qu'est-ce qu'une scale-up.
Donc une scale-up, on m'a répondu, c'est à partir d'un million d'euros qu'on commence et qu'on est plus startup.
Donc vous voyez, c'est la fin de la startup, la première phase, on t'enjante le million d'euros.
On valait déjà 8 millions d'euros puisqu'il y avait une société d'assurance qui est rentrée au capital pour justement sécuriser la donnée.
Là aussi, nous on innove et on a souhaité faire entrer une compagnie d'assurance pour être invendable à Google
parce que nous ce qu'on souhaite c'est sécuriser les entreprises, c'est pas qu'il y ait quelqu'un,
un géant américain qui vienne exploiter la donnée de nos entreprises.
Donc on a aussi innové dans le haut de bilan, après avoir innové dans le collaboratif client.
Et puis dans la phase 2, les deux dernières années, on a commencé à la phase de scale-up,
même si on n'a plutôt pas franchement changé notre façon de faire,
ce qui nous a amené aujourd'hui à 23000 clients, enfin qui nous amènera d'ici à la fin de l'année à 23000 clients,
on a changé le métier. Un des gros sujets d'innovation c'est de rester focus,
moi je me souviens de la méthode Google que tu m'as conseillé de lire,
mais aussi de Crossing the Chasm, de Geoffrey Moore qui est vraiment un bouquin fondateur
et par rapport à la logique des innovateurs, rester focalisé sur quelque chose,
rester focalisé sur un métier et dans ce métier sur des acteurs
pour devenir le leader d'une niche et quand on est le leader d'une niche,
on fait grandir le cercle et là on devient de plus en plus grand.
Mes concurrents se sont dispersés et ce qui fait qu'en partant le dernier,
on est aujourd'hui devenus le leader à 40% de part de marché.
Donc petit à petit, après avoir fait le BTP, puis l'animobilier, on a changé
et on a maintenant découvert d'autres secteurs d'activité, le transport et l'énergie
et on est restés français et s'ouvre à nous une troisième saison,
la logique d'internationalisation, de changement de secteur d'activité encore plus
et puis on vise une IPO en fin 2020.
Là aussi, dans la logique de la recherche de l'introduction en bourse,
je vous en parlais tout à l'heure, il y a une volonté d'innover
qui consiste à mêler entreprises libérées, management positifs
et introduction en bourse et d'aller en bourse avec ce modèle-là
pour montrer que des investisseurs sont capables d'acheter moins cher des actions
parce qu'il y a du sens humain derrière.
Donc nos savoir-faire, l'amour du client, on s'engage de façon déraisonnable
pour nos clients, quitte à ne plus exister nous-mêmes
et la réponse, c'est que les clients s'engagent de façon démesurée
et de façon assez incroyable.
L'intelligence collaborative, c'est un de nos clients qui nous a dit
moi ce que j'aime dans ton truc, c'est très collaboratif,
on conçoit nos nouveaux produits.
Mais bien plus que nos nouveaux produits, on les conçoit,
en fait c'est les business qu'on conçoit ensemble,
on conçoit le modèle économique, on conçoit l'entreprise
et les clients créent la start-up avec nous.
Ils vivent ce rêve en même temps et c'est donc, on a les start-ups avant,
enfin on a les clients avant même qu'existe la société.
Et puis l'entreprise partagée, moi je crois beaucoup qu'aujourd'hui
notre société est allée dans des écarts importants
et qu'on vient de partager correctement la valeur,
sinon on va aller dans le mur et donc on partage tout,
on partage le pouvoir, on partage les valeurs, la valeur
avec nos clients, le juste prix pour notre client,
le juste salaire pour les collaborateurs
et le juste théorie pour nos actionnaires.
Voilà, je crois que certains actionnaires aujourd'hui
devraient réfléchir à ça, sinon notre monde ne va pas aller bien loin.
Voilà, on est dans un monde fini et donc maintenant il faut apprendre à partager.
Voilà, donc l'entreprise partagée c'est un concept
où on rend les gens responsables.
Vous avez sûrement entendu parler de ce nouveau management.
L'idée c'est que ce style de management est vraiment créateur d'innovation
et rend les gens responsables.
Voilà, leur permet de se mettre en posture,
on a le droit à l'erreur.
Et puis c'est aussi une nécessité par rapport aux nouvelles générations
qui arrivent parce qu'ils ne marcheront pas comme nous.
Enfin là, je n'ai pas besoin de vous l'apprendre pour une partie de l'enfis.
Et puis l'idée aussi d'entreprendre autrement
et pas forcément d'entreprendre avec l'idée de faire grandir les autres
et de se donner à l'autre aussi.
On n'est pas une entreprise socialement responsable,
enfin on est très capitalisé, très capitalistique,
mais en même temps, moi je crois qu'on peut faire du rêve et du cash,
de la poésie et du cash.
Dans notre rapport annuel, dans chaque rapport annuel,
ça finit par une poésie, on aime bien mélanger des choses.
Voilà.
Dans la logique aussi de toujours se challenger
et d'avoir beaucoup de faire rentrer dans l'entreprise d'autres personnes,
on a constitué un advisory board qu'on a voulu très féminin
parce que je pense qu'aujourd'hui,
les femmes sont sous-représentées dans le monde de l'entreprise
et particulièrement des startups.
Donc j'invite tous les étudiantes à se lancer
et si elles veulent des conseils, elles trouveront toujours ma porte ouverte.
Les mecs aussi mais moins.
Et donc, j'ai la chance d'être conseillé par quatre femmes d'exception
qui sont Céline Lazart de litchi.com qui vous fait vos cagnottes.
J'imagine que vous connaissez Caroline Tellier,
qui est la directrice France de chez Pépal.
Marion Cronier, qui est la directrice service client de Drivy,
la plateforme collaborative et puis Pauline Miss Poulet
qui fait d'air un GIE de 400 entreprises de la construction.
Donc je pense que le rôle de la femme dans l'innovation
et dans le XXIe siècle est plein de promesses
et que ça demande un engagement important.
Pour conclure sur la belle succès historique et attestation légale,
l'idée qu'il faut pas attendre d'être une grande boîte
pour prendre de l'arthrose.
On commence dans notre entreprise à avoir pris de l'arthrose.
On est moins agile.
Donc on a syndé l'entreprise en deux pôles,
une entreprise qui est scale-up, qui process,
qui fiabilise, qui est dans l'innovation continue,
l'innovation de processus, qui va avoir d'autres réflexes,
d'autres compétences, d'autres talents.
Par exemple aujourd'hui, cette partie de l'entreprise,
je suis nuisible dans cette partie de l'entreprise
parce que je n'ai pas les bons timings,
donc je me suis en train de me retirer
pour me concentrer sur l'innovation,
sur la partie startup,
créer là où c'est vierge, les nouveaux pays,
les nouveaux secteurs, les nouveaux services.
Et là, on va être aussi en innovation de rupture
pour créer des nouveaux produits, des nouvelles sociétés.
Et puis ce qu'on va créer,
on a à peine 5 ans d'ancienneté,
on se lance dans la création d'un startup studio
avec nos grands clients qui vont nous amener des problèmes
et on va juste les aider à les résoudre ensemble.
Et puis après, partagez équitablement la valeur créée
avec eux, les fondateurs et les investisseurs.
Voilà pour le pitch de cette petite histoire.
