Alors, quatrième point, l'élargissement de la recherche d'éveloppement collaborative,
ouverte, organisée en écosystème, c'est-à-dire d'aller plus loin dans ce domaine.
Alors ici, j'en prends un schéma, c'est un schéma qui paraît complexe, comme ça,
vous voyez, pourtant il s'appelle schéma simplifié, simplifié de quoi, de l'organisation
de la recherche d'éveloppement, test, évaluation pour les programmes de l'armée américaine.
Alors pourquoi c'est important les programmes de l'armée américaine? Comme les États-Unis
avaient gagné la 2e Guerre mondiale et que leur capacité à produire des bateaux, des
avions, etc., en quantité industrielle a été un facteur déterminant, la façon dont
l'armée américaine gérait sa recherche, développement, test, évaluation, production,
opération de matériel est devenue une référence pour les grandes entreprises, via des centres
de recherche importants de l'armée américaine qui s'appellent la RAND Corporation, qui
veut dire R&D, et le concept de R&D a été porté par la RAND et l'armée américaine
au départ.
Alors voyez ici le processus, ici, tout le temps où vous avez la recherche fondamentale,
vous avez ce qu'on appelle les études à mots, c'est des études de concept, etc.,
et après, on lance le processus, recherche avec des boucles, développement, test, évaluation,
production, mise en opération des systèmes, systèmes lourds visant une domination globale.
Les grands groupes internationaux, notamment américains, le Général Motor, le Général
Electric, avaient copié ce système qu'on appelait gestion de la R&D, avec curieusement
un oubli de la partie test, évaluation, en disant juste R&D, généralement dépenses
de R&D.
Alors que R&D n'est pas la plus grosse partie avant de mettre en production, une fois qu'on
a développé, il faut tester, longuement, requalifier, évaluer et obtenir toutes les
validations comme quoi la technologie fonctionne.
Par rapport à ce système, donc hérité des grands programmes de l'armée américaine,
aujourd'hui, on a déjà, on a un système plus simple.
Alors ici, je vous mets juste ce schéma qui donne les sources de financement de la recherche
développement aux États-Unis pour vous montrer l'importance du test évaluation parce que
c'est la partie qui a été mal gérée ces derniers temps dans les processus d'innovation.
Voyez ici, vous avez les dépenses de recherche et développement du département de la Défense,
voyez 12 milliards en 2012, en 1005, 13 milliards 4 en 2014, et voyez les dépenses de test
évaluation, donc après recherche d'éveloppement, test évaluation, vous voyez c'est cinq
fois plus.
C'est-à-dire oublier l'aspect test évaluation, c'est un oubli très important.
Alors au niveau, ici on voit bien qu'en amont, il y a plusieurs possibilités, soit on développe
une grosse activité recherche, développement, maîtrise et technologie, clé voir toutes,
et après on passe en phase, combinaison, en projet nouveau, on les teste, on les évalue,
on choisit, et après on met en production.
Si l'on regarde comment ça se passe dans l'économie nouvelle, là je vous donne les
données d'Apple, l'évolution de la recherche et développement chez Apple 2006-2014 cette
année.
Alors vous voyez déjà deux choses, un niveau de recherche et développement, voyez en
dessous de 4%, on va comparer après avec les autres grandes sociétés de la ITEC, notamment
électronique, informatique, télécom, c'est beaucoup moins que les autres.
Alors vous voyez ici un niveau avec tendance à la baisse régulière, jusqu'à arriver
à 1,7% du chiffre d'affaires d'Apple consacré à la R&D au 1er trimestre 2012, et vous
voyez récemment une remontée vers 4%.
On constate là, pratiquement dans la plupart des grands groupes, pousser très très loin
la outsourcing des technos dans un premier temps et retour sur quelque chose qu'on fait
un peu plus chez soi, avec un choix précis de verrou technologique, en disant sur ça,
c'est chez nous, on ne lâchera pas, par contre tout ce sur cours n'est pas leader ou
qui est périphérique à notre activité, on va le faire faire avec l'extérieur.
Donc montée récente, et si je montre cette stratégie nouvelle d'Apple, donc un peu
comme ce qu'on a vu chez Procteur, 2 mètres plus, ici vous voyez en bleu la croissance
du chiffre d'affaires d'Apple, et on jaune la croissance de ces dépenses de recherche
et développement, jusqu'à septembre 2014, c'est-à-dire le mois dernier, et vous voyez
ici qu'on a une croissance du chiffre d'affaires supérieur et la croissance des dépenses de
recherche et développement d'une façon continue, mais depuis deux ans on a des croissances
de la recherche et développement nettement plus fortes que les croissances du chiffre
d'affaires, avec une montée assez rapide qui est intervenue cette année, notamment
pour les nouveaux produits, notamment extension à des nouveaux produits, la montre collectée,
les nouvelles tablettes, les systèmes de paiement et autres, en grande partie pour
faire face à la montée de Samsung, qui lui fait énormément de dépenses de recherche
et développement, et aussi des Chinois, Huawei et autres qui investissent beaucoup en R&D.
Donc on voit que la gestion de cet amont recherche et développement, toujours tendance à dire
oui mais les entreprises nouvelles font peu de recherche et développement, elles font
appel à des meilleures sociétés technologiques, dont on reparlera, c'est vrai avec des
réserves puisqu'on a progression récente. Ceci dit, si l'on regarde l'évolution
de la recherche et développement au niveau des entreprises, vous voyez ici la recherche
et développement en part du chiffre d'affaires en vertical, ici 10%, 20%, taux de croissance
des dépenses de recherche et développement, excusez-moi c'est pas pour centave du chiffre
d'affaires, mais c'est en taux de croissance, et ici c'est en part du chiffre d'affaires,
vous voyez 20% Intel, Alcatel, Lucene, Huawei, Google, Microsoft, etc. 5% c'est un minimum
que l'on trouve dans les boîtes high-tech, donc ce qu'on vient de voir avec Apple qui
passe 4%, il est quand même encore ici, c'est à dire l'entreprise qui fait le moins
de recherche et développement en pourcentage de son chiffre d'affaires, c'est à dire
qu'elle fait appel en fait à des valeurs technologiques, les meilleures au monde dont
elle combine les technologies dans ses produits. Donc on voit des stratégies différentes de
relations entre la grande entreprise et l'activité R&D, et parfois au niveau de dépenses de
recherche et développement, si je prends Alcatel, Nokia, Ericsson, par rapport au chiffre
d'affaires, c'est pas tellement que leur dépense des R&D soit si importante, c'est
que leur chiffre d'affaires ne suit pas, et que donc le maintien de leur capacité technologique
pèse plus sur le chiffre d'affaires, puisque le chiffre d'affaires n'a pas autant décollé
que celui d'Apple ou des grands du web. Et on voit l'importance des dépenses de R&D
faites par Google, beaucoup croient que Google fait que de l'intégration, Google est une
entreprise qui fait beaucoup d'hérédits. Donc globalement, on a un ancien schéma
qu'on a illustré pour l'armée américaine, on va de la science au marché avec des étapes
successives qui s'enchaînent en série, recherche fondamentale, recherche appliquée,
exploratoire, développement, test, évaluation, pré-prototype, etc. Assez lourds. Aujourd'hui,
je dirais que dans le monde, au niveau des grands groupes, il y a que l'ordre de 15%
des grands groupes qui travaillent encore comme cela. La plupart ont basculé vers le
système que j'avais illustré avec le cas d'une élèveur. Donc Samsung, Microsoft étaient
plutôt dans le schéma au bout, mais ils évoluent en se rapprochant du schéma que
l'on a en bas et Apple et Nintendo ont démarré directement sur le schéma du bas. C'est-à-dire
que je fais appel au meilleur de la science, externe que je vais intégrer, aux valeurs
technologiques qui vont fournir les composants technologiques de mon produit. J'ai des partenaires
business pour cela. Jinov, c'est ma fonction fondamentale et je m'adresse à l'ensemble
de la société et non pas au marché. Ça paraît curieux. On dit écoute des clients.
Mais quand on a un nouvel entrant, on n'a pas de client. Ce qui nous intéresse, c'est
tout ce qu'on n'a pas. Et Apple vous dit, je ne base pas mes produits nouveaux sur
l'étude de mes clients. Je base mes produits nouveaux sur l'étude de la société, toute
la société, n'importe qui dans la société, qui, dans le monde, pourrait ne pas acheter
un produit Apple. Google vous dit, je ne lance en développement qu'un produit que
cela, un nombre d'utilisateurs potentiels supérieurs à un milliard de personnes. Donc
approche à ces violentes de s'adresser à l'ensemble de la société. Si ce que l'on
fait correspond aux attentes de la société, il y aura un marché. Mais on ne démarre pas
avec un marché vu que c'est un produit nouveau. Quand Apple lance son téléphone, il ne faisait
pas de téléphone, il n'y avait pas de client au téléphone. Donc il partait sur l'attente
de la société et pas l'attente de ses clients. Donc ici, on voit deux schémas, un linéaire
qui était largement dominant il y a encore une vingtaine d'années. Il fallait sept,
huit, dix ans pour faire un produit nouveau et un système ramassé avec l'innovation
au cœur et les partenaires autour beaucoup plus rapide. C'est-à-dire qu'on a divisé
par trois ou quatre le temps de développement avec ce nouveau système. Ceux qui étaient
là se rapprochent progressivement de ce système. Ceux qui sont ici, on l'a vu avec
Apple, sur le cas de Nintendo aussi. Ils se rapprochent un peu de cela en faisant plus
de R&D. Ceux-ci en font moins, ceux-ci en font plus. On a rapprochement des deux modèles
qui ne s'opposent pas complètement, bien évidemment. Alors ici, je montre ce que ça
donne pour Apple en prenant le cas des produits nouveaux qui viennent de sortir. iPhone 6,
iPhone 6 Plus. Voir comment se passe la structure des coûts d'un Apple 6 par exemple. Ici,
vous voyez chaque sous-système technologique qui est fourni par des fournisseurs différents.
Apple ne les fabriquant pas et confiant l'assemblage de l'ensemble à Foxconn qui est une entreprise
chinoise. Donc vision de conception de ce qu'on peut faire de mieux et d'appel aux
entreprises et plus avancées. Ici, vous allez voir le prix de la caméra, le prix de la batterie,
du processeur, etc. qui vous donne les différentes sous-parties, qui vous mènent un prix de 142
dollars alors qu'il est vendu 600. Sachez que Apple marche à 60% brut, ce qui est le record du
monde. Les autres fabricants de smartphones étant tous en dessous de 40% et souvent plutôt
près de 20. Donc Apple devient, on le reverra, une marque de luxe. Ils se présentent comme
telles. En Chine, ils sont classés dans les marques de luxe, c'est-à-dire de faire des produits très
haut de gamme en refusant d'aller vers le low-cost en choisissant plutôt le prix et la marge que la
grande série. Mais si je prends le détail, par exemple la batterie, c'est clé et la durée de la
batterie pour un téléphone portable, fait qu'elle soit fiable, qu'elle ne explose pas, qu'elle
brûle pas. Vous voyez ici, ça représente 6 dollars. Sur l'iPhone 6 Plus, c'était 3 dollars 50
ou 5 dollars. Dans le prix précédent, on va voir la relation qu'Apple a une batterie qui
est une technologie en 30. Tout en remarquant qu'être présent dans un produit comme l'iPhone 6 pour
une entreprise technologique, c'est clé. Par exemple, récemment, vous avez appris que ST
micro électronique a perdu le marché de l'iPhone 6. Le problème, c'est qu'il avait perdu aussi
celui de Nokia, Samsung au niveau de la nouvelle tablette qui fait que Apple et Samsung, c'est
énorme. Donc si on n'est pas fournisseur du système dont on a la spécialité, ça représente 100
millions d'exemplaires, c'est très important. Donc sachez que pour les valeurs technologiques,
fournir ces grands métres d'œufs, c'est clé. Parce que naïvement, certains disent oui,
mais Apple dépend de la technologie des autres et s'ils refusent de lui vendre,
ils n'immortiront pas leur technologie. C'est tout. Le but d'un producteur de
batterie ou de système de reconnaissance, de mouvement ou de processeurs, c'est de fournir
son processeur, son système technique au grand métro d'œuvre. Donc eux se battent pour fournir
le grand leader. Alors sinon, si on regarde la phase qui va, de la recherche à la production.
En fait, la recherche fondamentale, la découverte et recherche appliquée ne coûte pas très cher.
C'est pas ce qui coûte cher à une entreprise, ni un pays d'ailleurs. Ce qui amène à des
paradoxes sur lesquels on viendra, des pays peuvent avoir une importante activité de recherche et
pourtant, ils développent peu de nouveaux produits parce que ce n'est pas la partie la plus coûteuse.
Ensuite, développement engineering et capacité à produire. Ça, c'est des investissements
lourds. On passe dans ce qu'on voyait, test, évaluation entre industrialisation,
diffusion de la nouvelle techno. Ça, ça coûte extrêmement cher. Donc ce n'est pas facile à
financer. Là où c'est facile à financer, là, c'est difficile à financer. Cette partie-là,
le leader du Jean-Apple, il va faire la partie concept, il va faire la partie intégration et
vente. Il ne va pas s'occuper de la partie qui est engineering, développement, production,
qu'il confie aux valeurs technologiques qu'il paie pour cela. Il va rester sur là avec délégation,
en fait, de responsabilité technologique sur les sous-parties. Alors là, c'est un schéma qui
paraît compliqué, mais il n'est pas compliqué. En fait, c'est l'évolution de la technologie des
batteries pour les smartphones depuis 1975 jusqu'à 2015, enfin, les données 2014. On voit
différentes courbes. Vous voyez, ça monte tout le temps. C'est-à-dire l'efficacité des batteries
progressent. Efficacité, 4%, 2%, avec des technologies différentes. On voit des nouvelles
technologies qui apparaissent, etc. Si vous mettez à la place un intégrateur de smartphones, lui,
il va avoir besoin de la meilleure batterie possible au moment où il développe son smartphone.
Là, on se l'appelle, si il veut, la meilleure batterie, prouver qu'il n'explose pas. En plus,
il n'y a pas que le rapport d'efficacité et savoir combien le coûte, savoir si elle est dangereuse,
savoir si elle est facile à produire, savoir comment elle se recycle, tout le temps d'éléments.
Toujours est-il qu'il a le choix entre différentes technologies possibles. Lui, son
intérêt, c'est donc d'avoir la meilleure. Si je prends la logique d'Apple, vous voyez ici,
j'ai un, j'ai deux, j'ai trois, j'ai quatre, S, S. Initialement, le S, ça avait été mis pour
semesters. Ce n'est pas spécial, c'est semesters. Il faut en fait un produit nouveau principal
chaque année avec une amélioration presque chaque semestre si on veut garder le rythme par rapport
à l'ampleur de la concurrence extérieure. Donc, quand je développe mon produit là nouveau,
je dois intégrer le meilleur état des technos. Si l'on remet ces générations sur le schéma
précédent, on voit que là, si je développe ce produit en troisième génération, je vois qu'elles
sont les technologies disponibles, les entreprises disponibles, ça veut dire une demi douzaine d'entreprises
dans le monde qui vont avoir le meilleur état des technologies batteries. En plus, on a besoin
d'en fabriquer 100 millions très vite. Vous avez vu, on en vend 10 millions en une semaine et donc
ce n'est pas, on ne choisit pas une technologie, on produit, on choisit un produit, un système
technologique parfaitement capable d'être produit en très grande quantité, très vite. C'est-à-dire
qu'il a passé toute l'étape des tests de l'évaluation, des qualifications, des standardisations,
de la mise en production. On ne fait pas appel pour cela à une université, on fait appel à une
valeur technologique, une entreprise capable de délivrer rapidement son produit high-tech en
grande quantité. Et là, bien sûr, il y a déjà dans les tuyaux, technologie plus avancée, sauf que
ce sera dans 6 mois et dans 6 mois, on se reverra. Là, l'intérêt de l'entreprise du type grand
maître d'œuvre à l'Apple, c'est de dire, j'ai la meilleure techno prouvée sans danger,
pour être produit en grande quantité, j'ai évalué la meilleure offre dans le monde et je
l'intègre dans mon produit. Et je fais ça pour les différences au système. Si une entreprise me
fournit une technologie qui n'est pas au point et qui va lâcher, je ne vous dis pas ce que ça donne
sur le lancement d'un produit comme un iPhone. Et des retours qui pourraient y avoir. Et même
s'il y a des retards, vous bloquez la chaîne de l'iPhone 6, comme bloquez celui de la Golf 7,
ça ne vous résisterait pas. Et donc, c'est une bagarre technologique, l'activité recherche
et développement était faite avant. D'où le rôle clé que jouent les valeurs technologiques en
interface entre le grand monde de la recherche et du développement, très varié, pour définir des
systèmes techniques parfaitement au point qu'on peut produire en quantité industrielle. D'où,
donc, un nouveau modèle d'innovation, qui n'est pas complètement nouveau, mais qui s'impose de plus
en plus. Ça, c'est ce qui s'enseigne à Stanford. On dit, voilà, ancien modèle, recherche,
développement, commercialisation. On s'est ramené à trois étapes, il y en a plus que ça. Et un
nouveau modèle, qu'on appelle moins maintenant Open, parce que c'est moins Open que ne ça ne
l'était il y a quelques années, mais qui est un écosystème. C'est-à-dire que j'ai les partenaires,
je suis au coeur du système, et je coopère avec des partenaires qui nous permettent d'avoir la
taille critique. Voilà, autre représentation, modèle linéaire. Vous voyez là, c'est plus tout
à fait en série, il y a des éléments mis en parallèle, ce qu'on a appelé concurrent engineering,
c'est-à-dire je démarre la phase développement, alors que je n'ai pas tout fini la phase de
recherche. Je démarre la phase commercialisation, alors que je n'ai pas fini le développement,
ce qui est risqué, parce que s'il y a eu un problème, tout le système va se mettre en carafe. Pour
arriver résolument à modèle collaboratif. Je fonctionne en réseau, je suis au coeur du réseau,
on en parle beaucoup, ce n'est pas si simple à mettre en œuvre, on aura à revenir sur ce
système d'écosystème d'innovation dans d'autres points. Alors, si l'on regarde, est-ce que
réellement, c'est fait plus à l'extérieur qu'à l'intérieur, est-ce qu'on fait appel à de la
technologie et de l'air et des extérieurs, je vous montre là un schéma, qui est le dernier étude de
battle, un battle institut meilleur au niveau des statistiques mondiales sur la recherche
de développement, beaucoup plus précis, pointu et international au-delà des seuls pays de l'OCDE.
Alors, voyez les sources d'innovation, c'est une enquête qui a été faite auprès d'entreprises,
je vous prends quatre secteurs qui vont voir des positions différentes, le médicament, la chimie,
les technologies de l'information et secteur aérospace. En bleu, ce sont toujours les mêmes
chiffres, c'est la moyenne de l'ensemble des secteurs industriels. Donc, d'où viennent les
sources d'innovation, le plus grand bar, vous voyez ici, c'est les développements internes et vous
voyez quel que soit le secteur, pour l'instant, il reste dominant. Donc, on innofe pas si on n'a pas
de capacité de développement interne. Sauf que pour le médicament, par exemple, on va être plus,
on va être moins en interne parce qu'on a besoin de partenaires extérieurs dans des domaines pointus,
comme la génétique, etc. Alors que dans le domaine aérospace, on va être nettement plus en
développement dernier, vous voyez, 80 et quelques pour cent parce qu'on vient du domaine de l'armement,
on est très attaché à la maîtrise de la technologie. Alors, ça s'ouvre, vous allez voir,
je terminerai sur le cadre Airbus. Mais on est encore plus interne, chimie pareille, chimie,
en fait, on a les brevets très tôt, c'est au moment des poses de la molécule qu'on fait la
différence, donc on fait très attention à maîtriser en interne des éléments clés. Technologie
de l'information, c'est entre les deux. Et puis, on va voir, les contributions académiques, elles sont
très faibles dans le domaine des TIC, car qu'on a vu d'Apple, parce que mon académique, il va être
trop en amont, il va être sur des choses qui intéressent les valeurs technologiques, mais moins la
société d'intégration. Dans le médicament, c'est différent. Là, pour le coup, on travaille avec
des laboratoires sur le vivant qui eux peuvent faire des avancées. Là encore, la molécule va
déterminer en fait l'innovation, donc comme dans la chimie, le monde académique va avoir un rôle
important, qui n'a beaucoup moins dans le secteur des TIC. Les collaborations industrielles,
vous voyez, elles sont poussées médicament, technologie de l'info, deux domaines dans
lequel on travaille avec les startups, beaucoup. TIC travaille beaucoup avec les startups,
médicaments, toutes les startups notamment génétiques et choses nouvelles. Et puis pour le reste,
bon, licence des autres secteurs, dans le médicament, si quelqu'un fait l'avancée, on prend
la licence, voire on fait un médicament générique, moins le cas dans le domaine aérospace. Donc,
derrière une évolution globale, il y a des réalités sectorielles qui font que l'on va
coopérer plus ou moins avec des partenaires extérieurs. Et il y a un élément qui est celui de
faire plus de recherches purement mathématiques et purement modélisation, qui se répond à
peu près partout, plus vite dans les TIC, parce que ce sont leurs technologies. Donc,
voyez, rapport entre in-house et collaboratif, le collaboratif progresse de façon régulière,
pas de la même façon selon les secteurs, l'interne reste encore actuellement dominant,
les cas d'Apple et autres étant des cas d'entreprise très en avance par rapport à un out-sourcin. Et
là, si on regarde donc l'évolution, les priorités, recherche, développement des
grandes entreprises, enquête internationale, Industrial Research Institute, 2006-2014,
chaque année, on va demander, c'est quoi la priorité pour votre activité des R&D, auprès des
directions R&D des grands groupes internationaux. Alors, voyez, priorité n°1, il y a eu la crise
de 2008, je passe cette année là à un moment particulier, parce qu'on a failli tout arrêter.
Alliance, coopération, R&D, John Venture, priorité. Donc, on a bien progression, plus rapide que
le reste de la coopération, sur laquelle on reviendra, sur les écosystèmes d'innovation. Deux,
acquisition de capacités R&D par fusion acquisition. On le voit assez souvent, vous voyez que les
grands groupes du web et tout, ils achètent une entreprise plus petite, qui a une technologie
particulière qui les intéresse. Et donc, on met la main à la fois sur l'entreprise et son activité
techno R&D, parce qu'elle est intéressante et que, quand on va l'intégrer, elle va trouver un marché
plus large. Trois, participation à des consortiums, qui intègrent des universités et d'autres
organisations. L'enquête est faite avec des universités, qui veulent voir si on le rappelle à
elles, donc consortium. Donc, vous voyez, trois domaines sont bien extérieures, John Venture,
acquisition externe, participation des consortiums, contrat direct avec des universités, mais vous voyez,
c'est pas la partie la plus croissante, contrat public des R&D, on n'attend pas trop de contrat
de l'État, puisque dans tous les grands pays, on a une crise des budgets publics qui fait qu'on
sait que les dépenses publiques vont baisser. Et donc, ce n'est pas sur cela qu'on met le point.
Et en période de crise, on coopère plutôt, on coopère pourquoi, parce qu'on ne peut pas être
le meilleur sur tout, compte tenu de la multiplicité des technos, et qu'on coopère pourquoi,
parce qu'on n'a pas les moyens de faire tout seul. C'est les deux grands vecteurs de la coopération,
c'est qu'on n'a pas les moyens de payer tout, et on n'a pas les moyens d'être le meilleur sur
tout. Donc, d'une façon générale, il y a bien une poursuite des politiques d'ouverture de la
R&D et de la coopération. Chez Mal, je vous avais montré. Typique, ici, c'est celui de, comment donc,
ça nous fit sainter Labo. Alors, longtemps, les gens du médicament disaient, mais ça ne nous
touche pas beaucoup. Nous, l'aspect de l'ouverture, innovation ouverte ou en écosystème, puisque nous,
on fait la différence au niveau de la molécule. Donc, quelqu'un qui n'a pas 10 000 chercheurs est
compte tenu du nombre de molécules qu'il faut analyser, il ne trouvera pas. Et pourtant, et pourtant,
ils ont pratiquement tous basculé depuis cinq ans sur le fait de dire, au milieu, j'ai remis le
patient, je coopère avec John Venture, les biothèques, le monde académique, les incubateurs,
les partenaires extérieurs. Et là, le schéma est moins élaboré que celui d'un élèveur, mais voyez,
connexion meilleurs universités, Harvard, MIT, etc. Aussi au niveau des possibilités de projets et
au niveau des solutions avec des partenaires, start-up, partenaires autres entreprises. Donc,
approche collaborative qui s'étendue également au niveau des grands du médicament qui, par ailleurs,
finance énormément les start-ups. Le médicament est un domaine particulier où les start-ups
sont portés pendant 10-12 ans. Il faut 14 ans pour avoir l'autorisation de mise sur le marché
d'un médicament. Donc, la start-up ne peut pas vivre pendant 14 ans en étant recherche,
alors qu'elle a beaucoup de dépenses à faire. Donc, elles sont généralement soutenues par des
grands groupes qui s'intéressent à l'aboutissement de leur techno et qui les lâchent si ça ne
marche pas. Bon, donc, sujet est sur lequel on aura à revenir. On a bien monté de la coopération au
niveau recherche et développe.
