C'est une évolution récente. Il y a toujours eu de la sous-traitance de recherche et développement des coopérations, mais avec les outils du net et depuis l'arrivée du web 2.0, on a eu le développement de crowdsourcing.
On a fait des points et on reviendra encore sur le crowdsourcing technologique. C'est-à-dire que l'intérêt par des plateformes comme Innocentive, Continuum, Nine Sigma ou autres, c'est de se connecter aux chercheurs et aux centres technologiques du monde entier.
Les principales plateformes arrivent à connecter plus de 4 millions de chercheurs, c'est-à-dire un tiers de capacité de recherche du monde, puisqu'on a environ 12 millions d'ingénieurs et chercheurs en R&D.
Et donc de fait rappel en disant voilà on a une préoccupation, une problème technique, voilà ce que l'on recherche. Et d'un autre côté, du côté des organismes de recherche et de développement, de proposer leurs avancées scientifiques et techniques, en disant voilà ce qu'on a trouvé, on a un concept nouveau ou des technologies qui permettent ce type d'application.
D'où l'intérêt pour les entreprises, avant de lancer un programme de recherche et de développement, de voir si au niveau international la technologie concernée n'existe pas déjà.
Dans une enquête faite à partir du club de Paris des directeurs INO, qui est un groupe d'écranes entreprises, on avait observé il y a deux ans que les entreprises variaient entre 10 à 40% de leur technologie entrende venant parler plateformes,
très variables suivant les domaines, suivant des produits grand publics ou des produits très high-tech, et aussi d'une façon assez systématique de vérifier avant de lancer un programme de recherche et de développement qui n'a pas déjà été réalisé ailleurs.
Alors je donne l'exemple à de général électrique, un des grands utilisateurs des plateformes, de crowd sourcing, donc c'est le leader mondial en électricité, il a une énorme capacité de recherche et de développement interne,
mais malgré tout, en complément, il lance régulièrement des défis innovations avec des montants importants, 100, 200 millions de dollars, c'est-à-dire appel à projet, recherche d'idées révolutionnaires,
là par exemple c'est le programme qu'ils refont tous les deux ans sur les Smart Grid, toute idée découverte, recherche, développement permettant de me rendre des réseaux électriques plus intelligents, plus propres, plus efficaces,
des défis mondiales aux entreprises technologiques, aux entrepreneurs, aux centres de recherche avec des montants prédéfinis à quel prix on achète un concept, quelque chose de démontré,
ça fait beaucoup d'argent, 200 millions de dollars, même projet par exemple pour le traitement du cancer, ce qui fait que général électrique vant-il pratiquement 1 milliard de dollars sur du crowd sourcing.
Ça permet de ramasser en fait les copies du monde entier des idées nouvelles, des projets nouveaux, des technologies nouvelles, de connaître des centres de recherche qu'on ne connaissait pas, des entreprises nouvelles, high-tech,
ou comme on dirait je ne pousse et autres. Donc utilisation, c'est une des entreprises qui l'utilisent le plus, donc permettant de connaître ce qui se passe dans le reste du monde.
Alors le crowd sourcing, appel au peuple, on veut dire à la foule le crowd, s'est développé depuis plusieurs années, ça a démarré très vite en disant par le net vous pourrez trouver réponse à tous les problèmes que vous pouvez avoir,
que ce soit recherche en développement, en design, en production etc. En fait maintenant avec le temps depuis une petite dizaine d'années que fonctionnent les plateformes de crowd, en fait ce qui marche le mieux c'est le crowd sourcing technologique.
Ici je vous montre la répartition de 2013 de l'utilisation des plateformes dites d'innovation ouverte. Je ne vais pas faire le tour de toutes, on avait fait un mardi totalement consacré aux plateformes d'innovation ouverte.
Alors voilà quoi elles sont utilisées fondamentalement, des contrats de recherche, donc identifier des centres de recherche qui sont très compétents sur le domaine qui est intéressant entreprise,
qui va lui passer un contrat, soit qu'elle achète de sa technologie, soit qu'elle lui complète un budget de recherche pour la développer.
Aussi licence de technologie, vous voyez en orange, 14% de plus, donc on est satisfait de la proposition technique, on va acheter la licence d'utilisation, on va voir aussi du transfert de propriété intellectuelle au niveau théorique,
ce n'est pas énorme mais ça joue aussi, acquisition de technologie, vous voyez en gris 2%, John Development 12%, on voit qu'on a en face quelqu'un de compétent avec qui on peut passer un accord pour développer ensemble quelque chose de nouveau.
Donc si l'on ajoute tout ça, vous voyez on est pratiquement à 80% de l'utilisation des plateformes d'innovation ouverte pour de la recherche et du développement technologique par rapport au reste qui a moins marché que ça n'était attendu.
Donc c'est rentré dans les mœurs, d'autant que le milieu scientifique et technique était très prêt à ça puisque tout le monde publie dans des revues internationales, c'est d'emblée internationale,
on sait où travaillent les autres chercheurs du monde, il y a des congrès internationaux, donc avoir un outil qui identifie et connecte les meilleures compétences de recherche au niveau international,
ça marchait assez vite, d'autant que le monde de la recherche est très utilisateur du web pour ses échanges et pour ses contributions.
Alors ceci dit, à un moment donné, c'est-à-dire il y a une quinzaine d'années, on a vu net le concept de CND, à la place de R&D,
sous l'initiative de Procter et Gamble, de l'ancien patron de Procter et Gamble, la FLEC qui est d'ailleurs, avec des difficultés de Procter et Revenu,
aider l'entreprise en disant, en fait, compte tenu de la multiplication de la capacité de recherche dans le monde, le plus important pour une grande entreprise,
comme Procter et Gamble qui est la plus grosse entreprise de produits grand public aux États-Unis, elle possède 5000 marques, c'est une entreprise monstrueusement importante,
de dire nous, on n'a pas à être en concurrence avec les gens qui font de la recherche et dont c'est le métier.
Donc si on veut développer des produits nouveaux, la connexion, c'est nous entre notre recherche et le développement de produits nouveaux,
que la connexion ou meilleure source de recherche, donc au lieu de parler de recherche et de développement, je dis connect, in-develop, à la place de research, in-develop.
Ça a frappé le monde entier et vous voyez l'évolution chez Procter. Procter avait une activité R&D important,
puisqu'il était pratiquement à 5% en 2000 quand il a lancé cette nouvelle stratégie par rapport à ses concurrents, vous voyez Unilever, Colgate Palmolyve, Kimberley Clark et autres,
qui étaient eux à deux et demi. Mais c'est des gens qui font des produits comme de l'alesif, comme du papier toilette, comme des choses simples si vous voulez,
donc on n'est pas dans les niveaux des R&D du software. Donc Procter faisait beaucoup et vous voyez, il s'est dégagé de façon continue,
jusqu'à revenir dans la moyenne des autres entreprises de cette nature. Dans un premier temps, ça a été très efficace,
ça a permis de connecter avec des entreprises qui étaient leaders. Dans un deuxième temps, aujourd'hui, c'est considéré que c'était allé un peu trop loin,
qu'il fallait garder une capacité suffisante de recherche et de développement interne, ne serait-ce que pour gérer l'achat des technologies extérieures,
qu'il faut bien connaître pour être un bon intégrateur de technologies extérieures, et que sur certains domaines, il valait mieux développer des verrous technologiques.
Donc on voit l'application de cette politique qui reste d'actualité, c'est-à-dire que les entreprises se dégagent en partie des activités de recherche et développement,
soit elles font la différence avec leur labo interne, soit elles coopèrent avec les meilleurs, mais pas aller jusqu'un des engagements complets
qui avaient été un petit peu le mythe initial de Procteur. Là, on voit que ça s'arrête à 2 millions, c'était pour montrer ce phénomène,
mais depuis, l'activité raider de Procteur a réaugmenté, avec une politique plus balancée entre les deux. Donc crowdsourcing, oui, avec certaines limites,
pour être capable de gérer l'élément. Et notamment, dans un premier temps, il y a eu beaucoup de critiques des divisions recherche et développement des entreprises
qui se voyaient, en fait, mises au second plan, disons, va acheter de la technologie dans le monde entier plutôt que l'affaire nous-mêmes.
Donc ça ne plaît pas au centre de recherche maison. Et souvent, il a été mis une unité différente pour acheter les technos externes.
Aujourd'hui, on en revient à quelque chose qui est, on a une compétence scientifique et technique, avocation double,
d'évoquer, développer les recherches et développement qui sont clés à notre activité, sur lequel on veut rester leader, et acheter celle de l'extérieur.
Mais c'est le même équipe, un petit peu comme quand on fait une thèse, on fait d'abord un état de l'art, et ensuite on voit si on peut contribuer
à l'évolution des choses. Même type de principe, donc gestion plus apaisée de la relation entre recherche et développement interne et recherche et développement externe.
Avec, typiquement, je vous montre là le cas Unilever, qui est un grand concurrent justement de Procteur, vous avez vu, ça rescendait.
Il y a une entreprise qui a une grosse activité des R&D en alimentation, avec comment se présente aujourd'hui l'organisation de la recherche et développement
amont pour un grand groupe de cette nature. Donc, relation, l'activité R&D propre est au cœur, c'est Unilever, relation aux meilleurs universités
dans son domaine d'activité, meilleure, plus proximité, puisqu'il faut pouvoir travailler avec elle régulièrement.
La relation plateforme qu'on a évoquée, c'est-à-dire le crowd, c'est-à-dire fait rappel via 9SIGMA, via un stratégique Alice,
Gen & Cree, etc., y'a de 2.com et autres, pour voir s'il y a des centres de recherche dans le monde qui ont des technologies dont on a besoin.
Coopération avec les fournisseurs qui interviennent comme valeur technologique, c'est-à-dire qui fournissent des technologies entrantes au groupe,
équipementiers sous système, technologies, IFF et autres, c'est sur les jiveaux dents, c'est-à-dire des parfums, des additifs alimentaires, etc.
Coopération avec les concurrents, fréquentes, c'est-à-dire que les concurrents, ce n'est pas la guerre, souvent on passe un accord avec là
ou l'autre sur un point où on veut faire équipe ensemble pour être plus fort. Donc, c'est-à-dire un John Venture qu'on coopère.
Dans tous les secteurs, c'est comme ça, si on prend un grand fabricant d'automobiles en Europe, il a plus de 100 programmes de coopération avec d'autres fabricants d'automobiles.
Sur des moteurs, sur deux choses différents, ça fait partie des règles du jeu.
Et relations au start-up, au monde des start-ups regardent sur ce qui bouge au niveau des entreprises nouvelles pour coopérer avec elles,
moins dans une attitude de les absorber, ce qui a été le cas au départ, mais ce n'est pas la meilleure solution souvent de mettre la main sur une start-up
parce que ça peut là, comme on dirait, ça peut un peu l'itouffer, mais coopération avec les entreprises nouvelles
et coopération avec les organisations représentant la société, organisations humanitaires, l'UNICEF, etc., le monde écologique
pour que quand on conçoit les produits nouveaux, on intègre ces phénomènes-là, ces éléments-là, de développement durable, de moins de CO2, etc.,
pour que les produits, quand ils sortent, soient acceptés par la société, ne se retrouvent pas rejetés par des groupes de pression.
Donc là, on voit ce que donne cette relation à mon recherche et développement avec les partenaires extérieurs de l'entreprise.
