Les erreurs stratégiques classiques, alors il y en a plusieurs. L'aveublement du leader, pourquoi est-ce que c'est le leader?
Mais pour les raisons que je vous ai dit, parce qu'il est leader justement, et ce sera il même le dernier avoir qu'il faut changer les ordinateurs.
En cas de continuité, l'avantage est déterminant pour le plus gros point des boucans de stratégie,
pour ça que la stratégie bouffée par l'Eno, on vous dit pourquoi le plus gros est gagnant? Et vous vous rappelez quand vous regardez les revues Financial Times ou les échos,
vous dites « ah, tiens, le troisième va bouffer le cinquième ». Et on vous montre qu'il va devenir le premier, vous voyez ces trucs-là, un chiffre d'affaires,
et l'autre, il va payer bonbon pour passer au-dessus. Pourquoi? S'il est plus gros, il achète moins cher parce qu'il achète beaucoup plus.
Donc c'est vrai, il a une courbe d'apprentissage qui va aller plus vite parce qu'il a plus de volume, et donc vous serez meilleur dans votre technique,
vous aurez moins de divergence si vous en faites un million, si vous en faites 300 000. L'amortissement des coûts non récurrents, vous dites « ah oui, mais ça coûte 400 millions d'ERD,
mais 400 millions, si vous les avez amortissés sur 100 millions de clients, et l'autre sur 30 millions de clients, il est plombé par son coût d'ERD qui est le même ».
L'effet de série, la série est en plus longue, les prix sont plus bas, les baisses pratiques qui fait qu'on a repéré l'usine unité, on va rendre le truc encore plus efficace,
mais beaucoup plus fragile, c'est exactement ce qu'a fait Motorola. Sigma, c'est une invention de directeur de la production de Motorola, il en est mort, les six premiers qui ont appliqué ce truc-là sont morts quand même.
Il fallait le garder dans l'usine, pas le faire remonter à l'ERD, pas le faire aller dans le marketing, c'est jamais été fait pour ça, c'est fait pour produire, c'est pas fait pour concevoir.
Aussi pouvoir de marcher, le pouvoir de marcher, parce que lui, il y a le pouvoir vis-à-vis de la distribution, efficacité de la pub, parce qu'elle joue sur des plus grandes quantités, meilleure condition de distribution, attirance des meilleures ressources,
et j'en voulais travailler plus tôt chez IBM, quand je suis un petit jeune qui démarre, si les raisons pour lesquelles on a créé le grand marché, on avait dit l'indicable des entreprises européennes, c'est qu'elles ont une taille insuffisante.
Une fois qu'elles ont une taille européenne, et la démonstration, su d'aviation, on fait la Caravelle 230, elle fait concorde en 14, les Allemands ont fait le VL6 en 14, en 14, on a fait le Mercure en 10, et Airbus 3500 et 5000 avec les différentes versions.
Sauf qu'aujourd'hui, le grand marché, il est chinois, indien, etc. Mais la taille, et donc on apprenait ça petit à Matrice McKinsey, plus t'es plus gros, plus t'es gagne.
Là, on voit que dans ces moments-là de rupture, la taille devient le handicap majeur, et ce qui est quand même, c'est pas facile à vivre pour les gens de la stratégie.
Alors, le phénomène d'aveuglement du leader se constate dans tous les secteurs, toutes les époques, il a un train sec.
Kodak, il forte Polaroid, IBM, Democro, Panam, TWA, Manu, France, Leap, Ior, Angénieux et les nouveaux.
Et de façon plus insidieuse, quand vous regardez un groupe en place, vous allez regarder ces positions dans les différents portefeuilles de produits.
On va voir que dans les nouveaux formats, il a une part de marché inférieur aux anciens, parce qu'il connaissait bien la production papier, il est moins bon, le monde n'était pas terrible sur le thé.
Les nouveaux formats, les nouveaux réseaux, les nouveaux produits, les nouvelles technologies, les nouveaux types de contrats, les jeunes, les nouveaux.
L'âge moyen des consommateurs, un indicateur absolu de l'aviellissement d'une entreprise, pour le leader. Alors pourquoi c'est ce qui se passe?
Pour le leader, tout ce qui est nouveau est petit. Quand ça démarque, c'est petit. Et chaque fois, vous le dites, en stratégie, on doit attendre, on parle de mobile, c'est combien?
3% du marché. Et on a passé une demi-journée là-dessus. Alors qu'en loup, des lignes, il y en a des trucs.
Les micro-ordinateurs, c'était petit pour Yvan, c'est micro, les news sur le web pour les newspapers, les mobiles pour les opératures fixes, les voitures électriques pour les constructeurs hauteaux, les services Holocaust pour les compagnies.
Puisqu'on est très grand, tout ce qui démarre est petit, on met pas le meilleur des ressources.
Pour celui qui démarre, lui, il est petit, il a l'avenir devant lui. Il n'a absolument pas ce complexe-là. Dans le grand groupe, on est petit et ça va monter, et puis à un moment, ça devient gros.
Mais on n'a jamais mis le paquet. Très difficile de générer son propre modèle alternatif. IBM pour lancer l'IBM PC, qui était à la fois... Mais c'est arrivé trop tard, il n'était pas bon, ça a été le champ du signe.
Il a dû le faire dans une structure indépendante, parce que vous ne pouvez pas d'un côté dire, nous, c'est des grands systèmes avec des postes de travail, et ça marche très bien comme ça.
Les micro-ordinateurs, il faut laisser passer la vague des micros, et puis on récupéra le truc. C'est pas une vague, c'est un tsunami.
C'est dur de la fois, de promouvoir une offre et son contraire, dans la même maison. Extrêmement difficile.
Ce qui fait qu'en période d'évolution radicale, si la fonction d'innovation devient stratégique, inversement, la stratégie se focalise sur l'innovation, puisque c'est ça qui va faire qu'on va rester, qu'on va mourir ou qu'on va continuer à exister, tendance actuelle à fusionner les deux.
Alors, autre point, le nouveau, on le dégage de l'entreprise, ça va plus loin que ça, qu'à des SAP, ça n'est chez IBM, Allemagne, un SAP qui travaille sur un contrat, des ingénieurs IBM qui travaillent pour ICI, pour une usine à gaz.
C'est ce qu'il fallait le faire, mais c'est comme ça, ils ont arrivé à faire un logiciel qui gère une usine à gaz. C'était long, difficile, mais ils ont réussi à gérer une usine à gaz.
Et on s'est dit, avec un outil, IBM trouvait que ça était trop de ressources affectées pour un contrat avec un... C'était pas dans son métier principal, il était en concurrence avec les sociétés de services en informatique à qui il fournissa des becannes.
Il a dit à un moment, on arrête quoi, phase 1, 2, 3. Et puis, ICI, qui était très content de l'équipe, a dit, si vous continuez, on vous supporte. Ils ont créé une boîte qui s'appelait SAP pour continuer le contrat.
Et il a dit à un moment qu'on a réussi à faire fonctionner une usine à l'un des plus complexes de la Terre, on va pouvoir imposer ça. Et on avait invité le directeur Inno, celui qui a créé d'ailleurs l'approche design thinking à Stanford, parce qu'il a dit, on a fait chez tout le monde avec ce truc-là.
C'était un complexité absolu, la première génération, c'était imbuvable. Il fallait 6 mois pour s'y préparer, 6 mois pour le faire, 6 mois après, il y a des gens qui ont quitté les boîtes face à ça.
Maintenant, c'est devenu moderne, mais lui-même, c'est lui qui le dit. Mais donc, IBM a laissé filer quelque chose qu'il aurait pu garder. Mais ça arrivait tout le temps, IBM l'avait déjà fait pour Intel et Microsoft, quand même, entre nous.
C'est ce qu'on est de IBM. En disant, ah oui, mais là, c'est péril. Nous, on fait le matériel. Après, le software, c'est certain qu'ils se débrouchent chez lui, parce que sinon, imaginez, un software spécial pour SNCF, pour machin.
Microsoft dit, non, on peut faire un système pour tout le monde, beaucoup plus performant, après, il y aura des modules. Bon, il a pleuré pour que IBM contrôle le capital, lui passe des sauts tout le par là.
On l'a envoyé dégagé. Pareil avec Intel en amont. En disant, oui, mais tout ça, c'est des composants. Et après, IBM s'est retrouvé coincé entre Intel qui fait la valeur, Microsoft le souffle et fait une boîte.
Et donc, une boîte qui n'avait plus de valeur. Et donc, souvent, le leader, même à l'intérieur de lui, il faut savoir que la photo digitale, elle est né chez Kodak. Parce que, forcément, étant leader sur la photo, tous les jours informatique, on dit, vous avez intérêt à ce point.
On dit, attendez, vous avez vu 100 pixels sur 100 pixels, c'est pas ça. Carrefour, je le montre, c'est né chez Carrefour. C'est une équipe Carrefour qui a tout développé, qui avait loué les positions toute l'heure.
France pour dire, on va faire une distribution de produits par la couleur, par l'alphabet, un truc révolutionnaire. Vous voyez, B, C comme Chanel, machin.
Et puis, justement, problème. Pas de direction d'innovation. Pas d'innovation center qu'ils ont depuis. Et donc, c'est devenu immédiatement stratégique.
Un moment, on dit, ah oui, il y a cette histoire-là de faire quoi déjà? Voilà. À vendre des produits de beauté en ville.
Bah, nous, on fait du généraliste au fond d'un parking en banlieue. Alors, 35 000 produits. Alors, on va faire des produits. Apprendre une poissonrie, les machins, tout ça.
C'est passé, man. D'ing! Maintenant, il s'en ouvre 40 par an en Chine. Il aurait bien gardé ça, vous voyez. Donc là, confusion, stratégie, c'est pas une priorité, c'est pas chez nous, c'est pas notre business model.
Qu'est-ce que c'est que ce truc? Bon, on va se mettre à dos, les gens qui vendent des trucs pareils. Et tout le bar-là, alors que ça devrait être maturé par une direction inno,
qui dit attendez, c'est peut-être porteur pour le futur. Et puis ici, maintenant, on le vend, il ne faut pas les gens l'apportent. Parce qu'à la limite, on dit, on essaie, on a fait 5, 6, puis on a envie de faire autre chose, mais on le vend.
Ça a de la valeur, un nouveau business model, dépouvé, si vous voulez. Et donc, c'est pour ça que les groupes aujourd'hui, attention, en période comme ça, il y a tout un tas de trucs qui naît, on ne sait pas si ça va être bien ou pas.
Alors, si on se trouve au MIBE, on a servi de mes mamans qui a nourri plein, plein de gens. Aujourd'hui, c'est Microsoft. On est jusqu'à 400 entreprises par an qui se créent de gens qui équitent Microsoft. On a une idée pour aller créer une boîte dans le software,
parce qu'ils ont un champ, ils ont trouvé, puis ils sont contents de le faire. Donc, le risque pour l'entreprise, c'est de faire de la stratégie pure à l'état sans anticiper.
Et à ce moment-là, il n'y a pas de maturation, il n'y a pas d'incubateur pour les nouveaux business models. Ce qu'a fait Carrefour en créant Innovation Center, il y a une dizaine d'années, c'est Daniel Langrand, d'ailleurs, qui s'en occupait.
Et il a créé Carrefour Market, carrefour tout un tas de trucs nouveaux, qu'il fallait bien concevoir, tester, optimiser, essayer sur quatre villes en Belgique, ailleurs, puis si ça marche, continuer.
Donc, nécessité de l'entreprise, surtout grande, qui va être la plus affectée, c'est la frate et un virage, parce que son temps d'adaptation va être long. Beaucoup de gens, formés avant le machin, des investissements,
il vaut mieux qu'elle soit beaucoup plus orientée, inaud, et aujourd'hui, elle va avoir ces outils qui sont l'Innovation Center, le commandant, l'endroit où on mature les nouvelles business units, comme on appelle ça, l'incubateur et choses comme ça, les labs, etc.
qui vont permettre de tester des concepts nouveaux avant de mettre le paquet de les envoyer dans le système.
Alors, est-ce qu'on reste sur la défensive, c'est risqué? C'est ce qu'on appelle la citadelle à sièger, et vous vous coupez les morceaux.
Alors, vous avez un exemple actuel, c'est Alcatel, beaucoup, beaucoup réduit son activité, il vient de prendre une mesure traconienne, puis il supprime tout, sauf trois activités, pour redevenir leader sur un segment.
Il garde la 3G, la 4G et le IP, tout le reste est supprimé, il supprime 200 millions d'euros de dépenses derrière des parents. Donc, recentrage, ce qui est une période, forcément, ça se traduit par une diminution de taille. Et là, on dit, ils m'ont peur de devenir leader là-dessus, c'est partir après.
Mais c'est pas l'idéal, parce qu'il y avait aussi des téléphones et tout, alors il revient sur les téléphones, mais on est uniquement avec sa marque. C'est fait par d'autres.
Alors, reprise d'initiative, on dit, non, non, maintenant, breakthrough, on va penser out of the box, Never Seen Before, tout le discours dans la boîte qui n'est pas toujours prête à ça.
Innovation radical extraordinaire, Knowledge Leverage, Competence Leverage, je ne vous passe pas sous les mots à la mode chez des consultants et compagnies.
Partenariat, Risk Sharring Partnership. Puisqu'on a encore des amis, chacun va cracher au bassinet sur une entente qui autorisait, le Risk Sharring Partnership.
Comme a fait Boeing pour revenir avec le Dreamliner, 17 entreprises participent, chacun s'appart, le résultat, c'est pas trop coûteux.
Alors problème stratégique, efficacité incertaine, puisqu'on rentre dans des domaines, il y a l'incertitude, et là, c'est pas parce qu'on est gros, ça diminue.
Nécessité d'un processus structuré, alors R&D, test, évaluation, la tendance à le dégager, alors le retour à la prise d'initiative, de la citade et la siège, à la prise d'initiative.
Là, c'est les entreprises plus valorisées dans le monde. Toutes les grandes entreprises ont connu des déclins.
Alors quelqu'un, une boîte qui a 50 ans, enfin je ne pourrais pas qu'elle ait gagné de l'argent tous les ans, rebondir d'une position en difficulté, c'est le BAB à bas de la stratégie.
Sinon, ça serait trop facile. Et donc, ils passent par des phases de déclins, je vais prendre le cas d'IBM et du général électrique, revenus au plus haut niveau.
Aujourd'hui, il y a les renouveaux enchantés chez EDF, chez Carrefour, chez la France, chez les opérateurs télécom, chez Alcatel, chez les banques, on a eu, chez PSA.
Alors, l'empire contre-attaque. Là, on est dans la logique stratégique où le grand va ramasser et c'est bien, il va contre-attaquer.
Aujourd'hui, par exemple, le retour à la croissance américaine n'est pas du tout lié au start-up.
Les start-ups continuent à avoir une activité qui décline dans le marché américain.
C'est le retour de grand, le retour de J, le retour de 3M, le retour de Boeing, le retour de grandes entreprises américaines qui ont une certaine taille et qui se sont complètement renouvelés.
Et donc, il ne faut pas croire qu'elles vont disparaître comme ça. On peut soigner, on peut ne pas aller jusqu'aux déclins.
Même si on n'a qu'un tiers qui passe, par exemple, 3M s'est redéfinie trois fois, Dupont s'est redéfinie cinq fois.
Nous, en France, on a Saint-Gobain, qui est la plus entreprenant entreprise du monde occidental, 400 ans. C'était déjà refenni deux fois avant de faire la galerie des glaces et trois fois depuis.
Donc, le grand groupe lui, il n'est pas obligé de se laisser mourir. Aucun n'a connu de croissance continue, il y en a qui disparaissent mais il y en a qui reviennent.
Alors, exemple, 30 années d'IBM. Alors, deux évolutions du business model ont permis de repartir en croissance. Alors, vous voyez ici, vous avez des crises, alors ça dure 7-8 ans, vous voyez le déclin d'IBM.
Ici, vous voyez, la longue période des années, IBM a perdu 120 000 personnes pendant cette période-là. Il a perdu un tiers de son marché de 1999 à 2008.
Et il est reparti, il voyait, les phases de croissance d'IBM liées à un nouveau business model. Et sur longue période, toute grande entreprise connaît ça.
Aucune, ça a été un long fleuve tranquille. Ça n'existe pas. Quand vous arrivez dans une vague comme celle qu'on a vu, par exemple Kodak, c'est un exemple fort pour des dirigeants, on dit.
Pendant pratiquement cinq générations de PDG, il se passait les clés de la maison. Et puis là, en huit ans, tout change.
On dit, vous auriez mieux géré Kodak, alors vous êtes sûrs que vous l'aurez mieux fait avec les coûts, les charges, les personnes.
Six mille chimistes qui vous disent, sous le rigolade, le truc électronique, vous avez vu qu'il n'y avait qu'à 100 pieds. Ce n'est pas de mal à veille que...
Voilà, donc on dit, vous êtes sûrs que vous l'aurez mieux fait. On n'est pas du tout sûr. C'est facile de critiquer les autres.
Le retour à la croissance, c'est un des plus belles actions stratégiques qu'il y ait en niveau. Alcatel pense le faire, il a un nouveau PDG qui porte là-dessus.
Après, sur longues périodes, on dit, bon, on est monté, descente. Le temps est passé là, entre temps, on a failli disparaître.
IBM régulièrement vous remet, voilà, lui. Alors on revient au fondamental, il revient toujours au fondamental.
Il vous dit, il y a les technologies nouvelles, il y a les gens en face qui y sont réellement, exactement, repartir de l'utilisateur,
essayer d'intégrer le meilleur état des technos, fusionner ça et mettre sur le marché les produits les plus performants,
avec les meilleures techniques d'aujourd'hui, correspondant exactement à ce que les jeux le font.
Ils veulent, sans over-design, et à ce moment-là, business success, innovation, market share, profit.
On rentre dans le monde merveilleux du truc qui marche. Vous voyez, c'est minère IBM, classique, ce n'est pas des secrets, c'est basique.
Et voilà, le dernier rapport IBM, insatiable innovation, innovation, ça s'appelle.
Et là, vous pouvez aller, business stratégie, quand on dit fusion stratégie, innovation, en dessous, innovation agenda, innovation stratégie, la vision,
sans vision et rien. Le mix d'innovation, la définition du modèle, et la proposition de valeur, puisqu'il faut absolument recréer de la valeur.
Il n'y a aucune alternative pour une entreprise si elle perd de l'argent. Il faut très, très rapidement recréer de la valeur.
Si on n'arrive pas à créer de la valeur, on diminue les coûts, mais il faut immédiatement remettre le système en positif.
Je ne veux pas sur tout ce qui est en dessous, mais enfin, vous voyez, le triangle à la pointe sous la stratégie business, ce n'est qu'il n'aut pour l'instant.
Et en disant, voilà, les grandes étapes où on a redéfini la vision et la stratégie, quand il y avait la production de masse, on a fait plus que les...
On faisait toutes les machines, vous savez, les machines qu'il y avait dans les caisses, c'était ça IBM.
Après, le mass pour les consommateurs avec les IBM PC, je passe, automatisation, miniaturisation, ils sont à la célébration, ils font beaucoup de technologies,
ils sont à l'hétèque mondiale, global connectiveness avec le web, et puis là, maintenant, on glisse, on a une mutation clé qui est passée de produits qui sont personnalisés.
C'est à dire qu'on a le produit pour le personnalisme, on varie le couleur et tout. C'est un peu comme un rond de serviette.
Vous mettez Jules dessus, c'est personnalisé, mais c'est le même rond de serviette.
On passe à l'individualisation qui n'a plus rien à voir. On part des données de la personne, c'est 500 variables pour lui faire un truc qui n'aura que lui.
Comme on l'a vu avec les silos pour des lunettes ou pour un traducteur.
Et là, ils montrent en disant, on revient bien sur sa vue, partir d'un premier bien posé.
Ils disent par exemple non, on faisait des produits grand public.
Si on regarde ce que se posait la question, quitter le grand public, c'est quitter des dizaines de milliards de chiffres d'affaires.
C'est risqué. Après, Samsung que pleut terrain, puis vous pouvez vous accrocher.
Il dit voilà ce qui était, par exemple, au niveau de tout ce qui est l'utilisation par la famille, de ce qui est les loisirs.
Il y avait la radio, il y avait la radio fixe, il y avait la télévision, le home vidéo,
les services d'abonnement qu'on prend, les chaînes câblées, tout ça, et les services multimédia.
Il dit, vous voyez, le dépense, années 30, années 40, etc.
Toute jusqu'à aujourd'hui, vous voyez comme le mix a changé.
Si on voulait rester leader, c'est-à-dire que notre mix a changé pour être dans les phases de la société nouvelle.
Une des grosses parties de la préoccupation stratégique de l'entreprise en ce cas-là, c'est de correspondre aux attentes réelles des gens d'aujourd'hui.
Et là, il vous dit, non, voilà ce que ça a donné, je passe, radio, bê trucs, color, les étrambles-là.
Vous avez connu l'époque où il y avait des, comment ça s'appelait, on enregistrait la télé, avec des trucs qui servent à rien, mais ça passait comme ça.
Et maintenant, l'internet, tout ça, si on doit rentrer, on doit rentrer dans ce monde-là.
On doit rentrer dans ce monde-là, et peut-être qu'on a des atouts pour le faire.
Et donc, on peut se poser la question de revenir avec du produit grand public qui nous permet de retrouver de la marge de manœuvre.
Parce que si on fait du bitoubit, dans les pays développés, sachez que deux tiers du marché, c'est du customer, c'est du bit aussi.
Et il vous reste 30%, 15%, c'est du bitoubit, et 15%, c'est de l'État.
Si vous lâchez le bê, c'est-à-dire des drames de l'industrie française, c'est qu'on a lâché le grand public.
Et ça, après, c'est par dizaines de milliards, fait plus de télé, fait plus de téléphone, fait plus d'ordinateur,
waouh, plus d'appareil photo, plus de four à micro-ondes, plus de machin, ça fait des dizaines de milliards qui partent à l'extérieur, juste pour info.
Donc, voilà. Alors ici, vous voyez, JEE, pour la troisième fois, se repositionne son business model et repart en croissance.
Je vous montre là-haut la valorisation de JEE.
Vous voyez l'évolution avec une boîte qui fait un peu le même business, Westinghouse.
Le long palier pendant laquelle il y avait incertitude sur le business model.
Qu'est-ce qu'on allait faire? Est-ce qu'on allait encore fabriquer des ampoules, faire de la génération électrique?
Est-ce qu'on allait aller vers du green? Incertitude, c'est très important de redéfinir clairement la vision.
Et puis, vous voyez après, JEE qui s'envole, Westinghouse qui se ramasse.
C'est-à-dire que là, il y a eu effectivement, choix stratégique déterminant, et JEE est toujours revenu au point que c'est un modèle dont je ne vous passe sur les autres.
Je ne vais pas faire de l'analyse, c'est des restes de ma période d'analyse, ce n'est pas moi en vouloir.
Comme moi, est-ce qu'une entreprise peut rebondir? Parce qu'aujourd'hui, vous dites, ah oui, oui, c'est de déclin, ça baisse,
mais le financier averti, il se dit, on était sandu très bas. Si ça redémarre, vous voyez, quand une action était sandue à 2 euros, qu'elle en valait 80,
si ça va un peu mieux, elle monte à 8, c'est-à-dire multiple 4. Donc, on se repositionne, et vous voyez des repositionnements actuellement,
puisque, on dirait, mais la prochaine génération, on peut-être revenir, apparemment, ils sont bien positionnés.
Il y a des gens qui reviennent sur les téléphonies mobiles. Vous voyez avec LG, vous le voyez avec Sony qui a plutôt fait un bon rentrer, enfin, ce n'est jamais fini.
Alors, comment fait GID? Nous, on a survécu toujours comme ça.
Quand on s'est retrouvé dans une situation où on était acculé le durmure, parce que nos produits n'étaient plus, on a toujours fait le même état.
Un, d'abord, revoir ce qu'avait de la valeur pour l'utilisateur, partir du customer value.
Qui sont les gens d'aujourd'hui? Ceux qui veulent aujourd'hui être exactement comme fait Google.
Qu'est-ce qu'il y a de la valeur pour eux? Et ça touche beaucoup de gens, qu'est-ce qui ferait vraiment la différence?
Deux, à ce moment-là, on va essayer de définir l'innovation, exactement ce que j'ai dit, même chez moi que Google ou Michelin.
Qu'est-ce qu'aujourd'hui, il y en a des billes pour répondre à ça? Ils voudraient toutes leurs vies de musique sur eux pour projurer.
10 000 titres, non, du dieu, au dieu de 10, c'était beaucoup quand même.
Mais là, à ce moment-là, ils se poseront même plus la question, puis tout ce qui viendra nouveau, ça va me rassembler dessus.
Donc, vous définissez une sorte de produit idéal. J'en ai rêvé, Sony l'a fait.
Dreamliner, avion de rêve, je le fais. 40 % mieux que tout ce qui existe, bon.
Donc, innovation, c'est bien d'avoir... Mais je parle d'un problème bien posé, ce qui a de la valeur aujourd'hui.
Pour les gens d'aujourd'hui, pour la société d'aujourd'hui, qu'est-ce qu'il y a du travail, qu'est-ce qu'il y a...
Et ça se hiérarchise et ça se valorise.
À partir de là, je vais essayer de définir la façon de fournir cela qui n'a jamais été fait.
Ensuite, si vous avez 4G qui est très éteigné, je vais contrôler la techno, exactement ce que vous avez voulu.
À ce moment-là, je vais embaucher les meilleurs, je vais racheter quelques boîtes techno high-tech,
et je vais développer la techno-clé qui permet de... ce que ne fait pas Apple.
Apple va dire, je vais travailler avec les meilleurs technologues de la Terre, et je les paierai en royalties.
Les deux modèles fonctionnent. On sait que ce n'est pas forcément là.
Les 10 plus gros dépenseurs des R&D depuis 5 ans ont perdu de la valeur.
Donc, ça ne suffit pas. Et Microsoft est dans le rôle.
Seul Samsung en a créé, mais c'est parce qu'il investit beaucoup en production, en marketing.
Ensuite, je suis une boîte mondiale, donc je vais...
c'est bien de faire bien, mais je ne veux pas du succès technologique et chez commercial, spécialité nationale.
Donc, je vais développer une excellence commerciale parce qu'il va falloir aller porter sur le marché quelque chose de nouveau,
qui doit être plus simple, qui doit être... sinon, si je ne l'accompagne pas, je ne pourrai pas.
Je pense globale parce que je suis général électrique, même logique. Aujourd'hui, tous les marchés sont globaux.
Lui, il ne dit pas que ça doit être un milliard de personnes, mais enfin,
il faut le déployer partout, ce qui donnera immédiatement la taille.
Et là, j'ai besoin de leader pour manager ça.
Et on trouve partout, si un grosse leader ou indépendante entrepreneur,
c'est les gens qui vont gérer ça. On revient sur les personnes.
J'en ai relativement besoin de peu pour piloter ça, mais il doit avoir le profil pour le faire.
Les business schools ne sortaient pas ces gens-là, donc je dois les choisir dans le monde réel.
Donc voilà, et j'ai dit les trois fois n'est ressorti, on applique exactement ça.
On nous donne cette stratégie de groupe.
Donc innovation radicale, à l'essentiel, quand on est dans, les technos ne changent pas, on fait la même chose.
On fait de la purée avec les pommes de terre, c'est voulu bon.
On a un coût technique, mes achats, je vends et normalement, prix de vente,
égal prix d'achat plus bénéfice, on apprend ça au premier.
Ce n'est pas si évident, ça peut être prix d'achat moins perte.
Donc comme on dit, c'est assez simple, on a besoin de bons gestionnaires,
donc bonne gestion de la truc et plus on est gros, plus on gagne.
Alors on peut aller vers les hautes valeurs ajoutées dans son changement technologique et sociétal majeur.
À ce moment-là, on va avoir les gens qui s'en sortent mieux, ils sont brandés,
ils ne font pas du Basique, ils ne font pas de la Commodity,
ils font du truc avec des marques qui vont être plus esthétiques,
qu'est-ce qu'ils vont amener? La notoriété de la marque, on va dire, c'est du Chanel,
c'est pas un truc où on paie la marque, la qualité de service,
l'habitude aussi qui peut jouer, la proximité près de chez vous,
la fidélité, l'écoute, le petit môme, la tendance, la mode et tout.
Résultat, vous marchez à 15% et pas à 4% comme les autres.
Parce que vous avez un produit brandé, là, c'est plus le primaire,
il faut avoir fait HEC et sec et tout ça.
Là, vous savez faire un et vous travaillez avec des designers, tout le machin,
si on ne fait pas n'importe quoi.
Mais si vous faites des CDs à ce moment-là, vous faites quand même un CD.
Ça a été un CD oligable, mais c'est un CD quand même.
C'est au fait d'e-tite comme les autres.
Vous ferez un disque qui fera d'e-tite comme les autres,
une voiture qui consommera la même chose que les autres.
Elle sera mieux, mais il n'y aura pas un différentiel monstrueux.
Quand on va arriver dans l'innovation radicale,
on dit maintenant on peut stocker l'info pour 100 fois moins cher qu'avant.
Imaginez, on change de référentiel.
À ce moment-là, la porte est ouverte pour une évolution radicale en termes stratégiques.
C'est-à-dire qu'on va aller vers ce qu'on appelle ces très hauts valeurs ajoutées.
On va dire alors là, 1, je vais éliminer les inconvénients du système.
Ça ne se répare plus, il n'y a plus un manivell, il n'y a plus besoin de cils,
il n'y a plus besoin de maintenance, il n'y a plus besoin de...
Et je rajoute de la valeur, parce que j'ajoute des services en plus.
Je vais rajouter en plus le temps réel, le pilotage automatique, le contrôle non destructif,
la maintenance en ligne, tout ce que vous voulez.
Je vais utiliser le meilleur état de l'art pour pousser l'offre de valeur ajoutée
à un niveau qu'elle n'a jamais atteint, tout en ayant maîtrisé.
Donc je vais créer de la valeur et on va dans les marges exceptionnels.
C'est là où se joue la survie de l'entreprise dans ces moments-là.
Parce qu'on ne peut plus se contenter de faire du branding, du design, etc.
On est obligé de refaire ce mix technique applicatif,
bien en phase avec la société, on joue sans retour.
Alors heureusement que tout le monde ne survit pas,
sinon on aurait toutes les mêmes boîtes depuis Rome.
Dans ces moments-là, il y en a qui sont bons, mais il n'y en a qui ne sont pas graves.
Ici, ils sont créés des autres plus importants.
On dit maintenant, en Europe, il y a des idiotières aïnères,
il n'y a plus Sabéna, il n'y a plus Suisseurs.
Bon après, il faut voir le bilan global des courses.
Comment il y a? On ne peut pas arrêter le temps.
Donc là, je ne rentre pas dans le détail.
Là, c'est comment aller analyser, voir si on a bien tous les éléments pour recréer la valeur.
Le cas le plus fréquent, c'est la disparition de remplacement par des acteurs nouveaux.
C'est le cas le plus fréquent, deux tiers.
Et puis les nouveaux, généralement, qui dit produit nouveau au service nouveau,
dit il est trois quarts du temps, nouvel acteur.
Parce que celui qui est en place, il n'a pas intérêt à se tirer une balle dans le pied.
Il va y aller entraînant les pieds, il faut voir.
Ça dépend peut-être une fois, un jour, on verra, j'attends de voir, etc.
Alors les autres, ils vont naître, ils vont prospérer peut-être.
Il y en a plein qui mourront en cours de route.
Mais généralement, le leader, il attend d'être un petit-tiller sur ses bords,
surtout pour commencer à réagir.
Le coup de mars ou le Nestlé avec Royal Canin, mais on a ça tout le temps.
En disant, là, il y en a qui commencent quand même à monter,
ou Uncle Ben, c'est avec Taurot et Lé, qui commencent à les embêter sur le marché européen.
On s'est dit que si celui-là, d'où il monte, ou c'est pas d'où il vient, on le voit.
Généralement, le grand, lui, il va utiliser les airtoutes de la puissance.
Puis bon, bon, bon, bon, bon, bon.
Après, vous enlevez la fumée, vous voyez ce qu'il reste.
C'est qu'il a une capacité de frappe assez violente.
Vous pouvez faire une bataille sur le prix, vous avez de la marche de manœuvre.
Et souvent, il va s'en pétrer dans des stratégies de retardée.
Soit carrément absorbé tôt, s'il a une bonne capacité d'analyse de ce qui se passe, soit de contrée.
Ce qui fait qu'il a un choix, soit la stagnation truc, soit il se redéploie, ce qu'on appelle innovation.
Je vais intégrer des services qui n'existaient pas, des choses nouveaux correspondant aux attentes.
Chois, je me ressente, ce que fait le catel en ce moment, j'ai pas le choix.
Et sur longs périodes, ce qui souffle une entreprise, c'est qu'il vient diversification, recentrage, diversification, recentrage.
On investit dans un tas de trucs, on s'en dégage, on perd dans de l'argent, on se ressente.
Vous fatiguez l'entreprise avec ces vagues viennes de stratégie, de trucs et de recentrage.
Alors le risque, c'est d'essayer d'échapper les extensions du métier vers des nouvelles activités.
Alors voilà ce que dit Keynes, la difficulté, c'est pas de comprendre les idées nouvelles, mais d'échapper aux idées anciennes,
qui ont poussé leur ramification plus profonde de notre cerveau.
Les gens n'arrivent pas à s'en dégager.
Au point grandit, ils vont mieux créer une autre structure.
Vous pouvez pas empêcher, je le vois, avec des boîtes d'échette de télé, il vaut mieux en créer une nouvelle.
À la limite, on périphérit du groupe, c'est pas grave.
Mais parce que les gens ont des règles, ils ont pris, ils ont une hiérarchie, ils ont une procédure qui fait que
vous faites le vaivien avec des boîtes extérieures, vous dites, ça va être loin, ça va pas être facile
à ce moment-là, autant jouer la création d'activités nouvelles.
Moi j'avais fait une étude pour la Commission européenne, on a fait 800 fabricants de pianos,
vous avez disparu, il y a des instruments de musique.
Aucun fabricant de clavicornes est devenu fabricant des pinettes,
aucun fabricant des pinettes est devenu une fabriquante classe 1.
Aucun fabricant de classe 1 est devenu une fabriquante piano,
et aucun fabricant de piano comme celui-ci est devenu une fabriquante piano électrique ou électronique.
C'est-à-dire qu'on a bien ce phénomène où on dégage.
Résultat, le dernier fabricant de piano français est mort, mais il n'était remplacé par personne, c'est le problème.
C'est comme, ça n'a pas été remplacé, c'est pas parce qu'un grand meurre qu'un petit nez,
ça peut laisser rien, on n'a jamais fait une photocopie dans France.
Il y avait besoin partout, mais personne n'y allait.
Alors le risque aussi, c'est de l'innover à moitié, c'est un cas de figure, c'est n'y fait ni à faire.
Il arrive, c'est la fin de la marine à vapeur, il arrive, la marine à voile fait un truc à voile et à vapeur.
Alors c'est beaucoup trop lourd pour un truc à voile,
et il y voile, on mère tout le monde par rapport à un truc à vapeur.
Vous faites, par exemple, le bebop, ça marche dans un sens, mais pendant l'autre,
avec un truc qui intermédiaire entre le digital et l'analogique.
Bien coincé à un milieu, il y en a un autre aussi, vous dites,
oui, mais il faut à la fois un écran, mais je fais des touches, elles deviennent tellement petites,
quand même un bébé n'arrive plus, et puis vous avez un écran trop petit.
Donc à un moment, il faut faire un choix, le monde passe,
il restait éreinter, c'est pareil, c'est un avion qui était, enfin le mercure, il était ni fait ni à faire,
il ne pouvait pas faire plus de demi kilomètres, il était, enfin, il n'est entre le cul, entre deux chaises, on appelle.
On dit, on va y aller progressivement.
Au moment où il y a une révolution, ce n'est pas possible.
Alors il y a un problème chinois qui dit, on ne saute pas un précipit sans deux bons.
C'est le cas le plus risqué, c'est que voilà.
Un moment, et on passe au digital, oui ou non, on ne reste pas dans...
Or, souvent, on veut protéger l'activité précédente.
Les journaux parisiens, c'en est l'exemple absolu.
On dit, on ne va pas tuer, on ne va pas poser les problèmes à notre édition papier.
Le nouveau, il ne pose pas, il n'a pas d'édition papier à trucs.
Peut-être d'ailleurs, ils vont venir, ils vont lancer du papier qui n'a rien à voir avec ce qui a été fait avant.
Et donc, souvent, on est le cul entre deux chaises, c'est le pire cas de figure.
C'est pour ça que l'innovation intermédiaire, exactement l'étude je vous montre au début,
on croit qu'elle est sans risque, elle est horriblement coûteuse.
On y va petit pas, au moment où c'est la révolution.
Alors, vous voyez ici, par exemple, comment 3 leaders, Apple, IBM, Amazon,
vous voyez, ils ont, vous voyez, 2008 à 2012 en 4 ans,
vous voyez ici, c'est des ordinateurs, là c'est du iPod, ça servait à faire de la musique,
c'était vendu dans le monde entier, il n'a jamais fait de musique.
Ici, vous arrivez de la téléphonie, il a envoyé une tablette.
Vous avez vu la rapidité du déploiement.
Entre 2008 et 2012, il y a 4 ans.
Et vous voyez que ici, la vitesse à laquelle les nouveaux produits arrivent,
vous voyez IBM, entre le hardware, ils se dégagent des ordinateurs, le soft, et les services.
J'aurais dit que c'est une boîte de services internet,
grande boîte de services informatiques.
Amazon, qui va un peu moins vite, média, électronique et autres services.
Sachez qu'Amazon ne gagne rien du tout sur la vente de produits,
il a été infoutu de gagner de l'argent là-dessus.
Il gagne de l'argent sur ces centres de calculs qui loupent,
mais après d'autres peuvent en faire, donc il y a une incertitude sur le modèle Amazon.
Mais vous voyez la rapidité avec laquelle ils ont défini,
c'est un leader, il va rester parce qu'il bouge, il se redéploie.
Alors il vaut mieux qu'il fasse un peu en avance de face qu'avec du retard,
puisqu'il n'est plus bloqué que les autres pour le faire.
Et en plus, ces actionnaires lui donnent pas d'argent pour le faire.
Capex, pas oublié, capital expenditure, il ne faut pas croire qu'on fait de la stratégie sans moyen.
C'est une illusion actuelle.
Ici, je vous montre, par exemple, dans les semi-conducteurs,
vous voyez les investissements, milliards de dollars cette année,
l'année dernière 2013, 55 milliards de dollars, 58 milliards cette année.
C'est un bras de fer entre Samsung et une telle.
Il ne faut pas croire que ça se fait sans argent.
C'est là où il faut avoir une vision très claire,
parce que si on est sur trop de choses à la fois,
on ne va pas arriver à avoir la taille critique.
Et donc c'est des choix stratégiques.
En disant là, on va se dégager, on arrête de perdre l'argent, on cède.
Alors l'idéal, c'est ce que fait 3M.
3M depuis toujours, il se dégage automatiquement.
Il n'y a même pas de décision en compte, c'est dans les statuts de la société.
Si il passe en 4e position, ils vont.
Toujours, heureusement qu'il a vendu les cassettes magnétiques, ça s'appelait Scotch.
J'imagine aujourd'hui qu'il va les vendre pour vous donner une idée.
On dit, oui, mais ça marchait bien, je suis passé 4e,
le 3e va faire un pont en or pour passer devant le 2e.
Moi, je constate que j'arrive pas à remonter.
Pendant 1 an, 2 ans, tu n'arrives pas à remonter. C'est en 4e, le 1er gagne.
Beaucoup d'argent, 2e, un peu le 3e, il a la tête au-dessus de l'autre, 4e, il a la tête sous l'eau.
Et donc, je me dégage sans interrogation, il est sorti de la photo.
Il y avait Akfai, il y avait Kodak, il y avait Fuji.
On a oublié de... Heureusement, il a vendu bien ces moments-là.
Et donc on dit, mais vous dégagez un truc qui marche,
mais si ça ne marchait pas, ça ne se vendrait pas.
Donc il faut le faire en ton et en heure parce que ça, je vais le réaffecter à des secteurs croissants.
Donc le grand groupe, généralement, il doit, à l'intérieur de lui-même, effectuer son travail de redéployement d'actifs.
Parce que sinon, le risque qu'il a, est-ce que font certains groupes, il va vouloir sauver l'activité historique.
Et donc, il va mettre des pertes sur le milieu et il va vendre tout ce qu'il commençait à bourgeonner autour.
C'est le cas le plus terrible.
Et à ce moment-là, il n'y a plus que l'activité principale.
Parce que c'était... Or, c'est dur quand vous avez une boîte comme Dupont qui quitte le nylon.
Alors qu'elle fait des babes, alors que c'était dans ces gènes historiques ou d'eau,
c'est nécessaire. Sinon, un grand groupe n'est pas garanti.
Vous voyez, Zymen, s'il y a toujours 400 000 personnes, il n'y a plus de 100 ans,
on a un groupe qui pesait plus lourd que Zymen, ce qui s'est fait plus aucun des produits qu'il faisait il y a 30 ans.
C'est-à-dire, c'est une évolution constante comme ça,
pour être sûr qu'on a dans l'activité, dans le portfolio des activités qui croient à 15, 20 % des biomateriaux, des machins.
Et on se dégage en temps ou en heure, à des généralistes qui, eux, vont jouer les faits de taille.
Mais si vous êtes une boîte d'invente, vous ne pouvez pas jouer ça.
Et si vous voyez, par exemple, les grands dunettes actuellement, vous voyez les investissements Kpex,
vous voyez Apple, elle a monté au créneau d'Apple qui était resté tout le temps dessous,
il a investi plus qu'Intel en 2012, je n'ai pas les valeurs 2013,
mais vous voyez Google qui avait fait un gros investissement à ce moment à l'Amazon,
à un moment donné, il y a une affaire d'argent.
Il ne faut pas croire qu'on fait de la stratégie sans moyen pour monter vite et tout,
se pose la question du moment d'investir.
Et alors, au dernier point, il faut être en phase avec le monde qui bouge.
Aujourd'hui, il y a une énorme chose qui change pour les grands leaders,
moi je le vois qu'on forme des leaders, c'est qu'en fait, vous voyez ici l'évolution d'Amérique du Nord,
au niveau de la classe moyenne, celle qu'achète ce que vous connaissez,
vous 338 millions de personnes, 5,6 milliards.
Projection 2030, 332 millions de personnes, 5,8 milliards.
Je prends l'Asie Pacifique, 500 millions de personnes, 4,9 milliards.
3,2 millions de personnes, 32,6 milliards.
6,5 fois des États-Unis.
L'Europe, parce que l'extension est elle-double sur cette période,
d'autres sont multipliées par 4, par 7.
C'est un important ce clé.
Aujourd'hui, on l'avait vu sur le cadre d'Apple,
vous avez vu, on va passer 50 entreprises d'ici l'été pour ceux qui suivent tous les cours.
On vous en bouffait de la stratégie d'entreprise innovante.
C'est que là, celui qui est leader aujourd'hui,
il est leader sur un monde qui fait à peu près 1,8 milliard de personnes,
et 21 000 milliards de dollars.
Si lui, il ne bouge pas, il ne sera plus leader tout simplement,
puisque l'essentiel du marché dit,
moi, la Chine, je ne sens pas, ce n'est pas mes prix,
un de mon plus, machin truc.
Ça veut dire que deux tiers de l'offre sera fait ailleurs.
Donc, de facto, quelqu'un fournira l'essentiel du marché mondial.
Il joue sur l'ordre de leadership, ce n'est pas seulement la technique,
c'est-à-dire, je fournis oui ou non.
Si je ne vais pas, je ne suis plus leader.
Je laisse à quelqu'un produire pour 6 fois mon marché,
et bien sûr, ça sera un peu moins cher, ça sera étec.
Et on le voit avec beaucoup de leaders qui disent, je fais comment?
Je passe un accord, je fais une antenne.
Et donc, le monde bouge assez vite.
C'est la première fois qu'il bouge comme ça au niveau des marchés.
Je l'avais montré pour la téléphonie mobile, pour d'autres domaines.
On a un milliard de nouveaux consommateurs en 8 ans.
On double en 8 ans, imaginez, qui les fournit?
Qui les fournit?
Est-ce qu'on est capable de développer une offre locos ou pas?
Vous voyez, stratégie liée à innovation,
puisque là, on a fait une science sur cet aspect locos,
je ne vais pas revenir dessus.
Alors, vous voyez, le darwinisme, je prends une autre étude d'entreprise.
Ceux qu'on dégagait, Kodak, il avait les technos chez lui,
mais c'est très souvent le cas.
RCA, il mort comme ça, il avait toutes les technos chez lui.
Blockbuster, il n'a pas été capable de gérer l'innovation radicale,
donc il y a pareil, incapacité, la continuité, l'emporte sur tout autre.
Mattel, c'est pareil, difficulté à faire l'innovation, je ne veux pas vous faire.
Il faut savoir que les leaders,
ils ont des stratégies, la question permanente, quasiment compulsive.
C'est-à-dire, étant leader, ils savent que ceux qu'ils ont fait, d'autres peuvent le faire.
Ils n'existaient pas il y a 10 ans, donc ils sont bien placés pour le savoir.
Ils vont regarder Google au niveau des acquisitions.
58 acquisitions au périphérique du groupe Google.
Pour vous donner une idée, 3 dans le financement, 4 dans le cloud,
16 dans les contenus, 9 dans le match Facebook.
20 de cette acquisition aussi au périphérique, ou les viens d'acheter.
16 milliards plus, 4, 3.
What's up?
C'est encore difficile de le dire si c'est une connerie ou pas.
C'est considérable, ça n'a jamais vu.
Je ne sais pas si vous voyez ce que ça donne par rapport...
Enfin, si vous connaissez la valeur des choses.
C'est-à-dire que malgré leur dynamique, on dit on donne priorité à l'innovation
sur toutes ces formes,
on est une entreprise et il y a des millions de gens tout autour.
Et Facebook, Google vous dit moi, j'ai 5 000 développeurs.
J'en ai une centaine qui font 3 quarts des produits d'Apple,
les autres s'entend support, mais il y en a 500 000 dans le monde.
Et moi, j'en ai 5 000.
Donc je sais très bien qu'il y a des gens brillants ailleurs
et qu'il y a des gens qui peuvent monter très vite.
Eux, le fait de garder tout le temps les capteaux rouverts
pour dire j'achète, j'achète pas, je prends, je prends pas.
Et on a vu ces grands absorber des boîtes
comme Pépal par rapport à Ibé, comme Skype, etc.
Et autre est une obsession.
Puisqu'on sait bien qu'on n'a pas le...
À ce moment-là, on ne l'a jamais, c'est l'approche d'Apple,
mais on sait pas ce qu'il veut faire de ces ans et 50 milliards,
il en sert pas au point que tout le monde va dire
on va vous les piquer, parce que là ça commence à bien faire.
Vous ne vous servez pas, ça sert à rien.
Faites des marges induits et qu'il a besoin de se repositionner,
c'est pas quoi, les utiliser, c'est un petit peu à la côté aussi.
Arrogance du leader, on appelle ça.
Souvent, l'aveuglement du leader est précédé par l'arrogance du leader.
Et IBM nous l'a dit, à l'époque, ils ne pouvaient pas savoir si on était arrogants.
On dit, mais j'ai vu des ordinateurs, c'est des chiffres blancs,
c'est plus des petits trucs verts comme ce vaut.
On va lui dire, attendez, vous n'allez pas prendre IBM à faire un ordinateur.
J'en ai dit, excusez-moi plus, IBM, ça m'a pas prendre IBM à faire un ordinateur.
Et on dit, appartement on développe ce genre.
C'est eux qui le disaient, en disant, on n'a connu ça, on ne fait plus.
Il y a un risque de...
Enfin, personne n'est garantie.
