Pascal Ami, nous vous remercions chaleureusement d'avoir accepté de nous accorder cet entretien audiovisuel aujourd'hui, de février 2017, à Paris, au siège de l'Institut Jacques Delors, dont vous êtes président et méritus.
Cet entretien est réalisé dans les cadres du projet Resources on the European socio-economic model, BRUSHUM, un projet européen cofinancé par les programmes Erasmus Plus, c'est une action germanais, et l'Université du Luxembourg.
Il sera publié sur la plateforme web du projet, et nous savorderons à travers cet entretien votre parcours professionnel, votre engagement européen, puis l'Union économique et monétaire, la compétitivité dans l'Union européenne et enfin l'Europe sociale.
Vous êtes diplômé de l'École des Sautitudes commerciales, de l'Institut Politique de Paris, et de l'École nationale d'administration. A votre sortie de l'ENA, vous savirez joindre un grand corps de la fonction publique française, l'Aspection générale de finances.
À 1981, vous centrez comme conseiller technique au cabinet du ministre de l'économie et des finances Jacques Delors. Ce sera le début d'une longue collaboration.
Bourriez-vous revenir sur les circonstances de votre première rencontre avec Jacques Delors et de vos premiers pas à ses côtés au ministère?
Ma première rencontre avec Jacques Delors date du temps que j'étais à l'École d'administration, et j'avais un séminaire sur les indicateurs sociaux.
C'était en 1973 ou 1974, et à l'époque Delors était prof à l'Université d'Ophine. Il avait un petit bureau dans une sous-pente à l'Université d'Ophine, et je suis allé l'interviewer parce que c'était le spécialiste français, les indicateurs sociaux.
Et puis il se trouvait qu'on appartenait aux mêmes partis politiques, donc on est devenus amis. Et puis ensuite, on a continué à travailler ensemble à diverses occasions.
Quand la gauche a gagné en 1981 et qu'il est devenu ministre des Finances, il m'a demandé de rejoindre son cabinet.
Ce que j'ai fait en bon produit de la méritocratie française, bien informé par le système administratif français, inspecteur des finances.
Au trésor, je m'occupais de la restructuration industrielle, et donc c'était assez naturel que la gauche n'avait pas de troupes administratives, forcément très, très nombreuses et très, très bien formées.
Et donc ça s'est fait tout naturellement. Et puis ensuite, je suis resté avec lui pendant un bon moment.
Après, je suis parti chez le premier ministre comme directeur adjoint du cabinet du premier ministre. Je vais quitter Delors à ce moment-là.
C'est-à-dire que ça ne s'est pas très bien passé, parce que c'était une décision du président d'un public de me transférer comme un pion.
Ce qu'on appelait Rivoli à l'époque, je l'ai bercie maintenant à ce qui est toujours Matignon.
Et puis quand Delors a été nommé président de la Commission européenne, c'est-à-dire au sommet européen de Fontainebleau, à la mi-74,
pardon, pour prendre ses fonctions au 1er janvier 1985.
Il m'a demandé si je voulais bien le suivre comme directeur de cabinet.
Et donc ça a été en fait ma première rencontre avec l'Europe.
Moi, je ne suis pas venu à Delors par l'Europe, je suis venu à l'Europe par Delors.
Justement, pendant la période au bout, c'est la fonction de directeur de cabinet du président Chatelor à la Commission européenne.
On voit que cette fonction est mal connue, assez mal connue.
Qu'est-ce qu'une journée type d'un directeur de cabinet du président de la Commission européenne?
D'abord, c'est tout à fait normal que le directeur de cabinet du président de la Commission européenne ne soit pas bien connu.
Ce qui est connu et qui doit être connu, c'est le président de la Commission européenne.
Je trouve que la situation dans laquelle le directeur de cabinet du président de la Commission européenne serait connu n'est pas une bonne situation.
Quand on est directeur de cabinet, un personnage aussi puissant soit-il, et il s'est trouvé que Delors est devenu un grand personnage en Europe et dans le monde,
alors qu'au départ, c'était pas forcément pour ça qu'on l'avait nommé d'ailleurs.
Je ne suis pas sûr que les participants du Conseil européen qui avaient nommé Delors, président de la Commission,
avaient très envie ou imaginait que Delors deviendrait ce qu'il est devenu.
En général, on en prenait plutôt comme président de la Commission des gens un peu accommodants.
C'est comme le scratchataire général des Nations unies, c'est comme ces grands animaux vespaliens souverains.
On n'a pas forcément envie de se mettre sur le dos quelqu'un qui va leur créer des problèmes.
Et donc pour revenir à votre question, c'est le collaborateur principal d'un homme ou d'une femme, en l'occurrence un homme,
et il doit en complément avec Ilewell, il doit faire à sa place ce que Ilewell ne fait pas bien
et l'aider à faire ce qu'Ilewell fait bien. C'est un problème d'avantage comparatif.
Delors fait des choses très, très bien. On n'est pas tout à fait fait de la même manière.
Il y avait des choses dans lesquelles il était excellent. Il fallait l'aider à donner toute sa puissance,
il faut être excellent et puis il fallait compenser et faire le travail à sa place sur les sujets,
sur lesquels soit il était moins bon, soit il n'avait pas envie et c'était lui qui décidait.
Donc on est à servi au sens électronique du terme,
parfois aussi au sens travail du terme à une personne qu'on doit aider à réussir dans sa tâche.
Et donc ce qui compte, c'est la capacité qu'on a à animer autour de lui.
Il n'y a pas que le directeur de cabinet, il y a une équipe,
et puis par ailleurs il y a le secrétaire général de la commission,
et puis il y a le service juridique et puis il y a le collège et les commissaires.
Donc c'est un petit noyau qui doit faire travailler, une équipe qui elle-même doit faire travailler toute une maison.
C'est un travail très compliqué, mais disons auquel j'étais à peu près préparé,
compte tenu de ce que j'avais fait auparavant, de la connaissance que j'avais de Dolor,
pas de la connaissance que j'avais de la commission parce que là je suis tombé de la chaise en arrivant à Bruxelles,
comme tout bon fonctionnaire français, moi j'avais été éduqué dans un système napoléonien centralisé
où vous êtes directeur adjoint du cabinet du Premier ministre,
vous décidez si tel ministre a raison ou tel ministre a tort,
ou éventuellement vous en parlez avec eux, ils en parlent entre eux,
mais enfin c'est le chef qui décide.
Bruxelles c'est un peu différent, c'est un système beaucoup plus à la demande.
On discute beaucoup, on palabre beaucoup, on teste beaucoup,
et puis on fait des compromis en permanence, donc ça a été un grand choc culturel.
Mais à part ça, et il a fallu que je m'y fasse,
le reste on a eu le temps de se préparer, et j'ai toujours pensé d'ailleurs que les six mois de préparation
entre la MI-84 et le début 85, qu'on a passé avec Dolor
et une petite équipe à préparer la première présidente de Dolor,
ont été un investissement absolument essentiel.
Est-ce que la réforme des traités par l'Acte Unique Européen en 1986, puis par les traités de Maastricht en 1992,
on t'est l'amener à des changements dans sa fonction, dans cette fonction?
Non, si vous regardez la succession des évolutions institutionnelles
du marché commun, de la communauté européenne, de l'Union européenne,
les pouvoirs, les devoirs de la Commission n'ont pas changé.
C'est toujours la Commission qui est censée être le centre du processus politique qui fait des propositions.
Tout ce qu'on peut dire, c'est que les pouvoirs de la Commission dans des domaines qui ont été ajoutés
aux compétences communautaires comme le troisième pilier, comme les affaires intérêts judiciaires,
sont moins importants qu'ils le sont dans le noyau d'intégration économique de départ.
Parce que les États membres de l'Union voulaient protéger leur souveraineté,
notamment les Français et les Anglais, essentiellement d'ailleurs les Français et les Anglais,
ont voulu garder du pouvoir que le transfert des compétences au niveau communautaire,
en donnant notamment à la Commission non seulement le droit d'initiative et le monopole d'initiative,
qui est tout à fait essentiel. Le secret institution du traité de Rome,
et j'ai réalisé ça quand je me suis devenu commissaire, c'est que dans le domaine des compétences pleines de l'Union,
si la Commission a une proposition sur la table, elle ne peut être modifiée
sans le consentement de la Commission qu'à l'unanimité des États membres.
Et l'unanimité à 6, et à 12, et à 16, et à 18, et à 26, c'est pas pareil.
Bon, ça, ça n'a jamais changé, et donc la Cunique n'a pas changé ça,
Maastricht n'a pas changé ça, Lisbonne n'a pas changé ça.
La position de la Commission dans le système institutionnellement, elle est affirmée, décrite, réglée.
Ce qui fait la différence, c'est de savoir si la Commission utilise ou non les pouvoirs qu'on lui donne,
et c'est vrai que Delors, de ce point de vue-là, a eu une hygiène institutionnelle
que pour être gentil, je dirais, on n'a pas toujours retrouvé par la suite,
mais il est vrai aussi que c'était une période où c'était plus facile.
Il avait une espèce de gardien du temple qui s'appelait Émile Noël
et à qui on n'aurait jamais arraché le moindre bout de compétences communautaires.
C'était à l'époque des directeurs du service juridique qui étaient aussi des chiens de garde institutionnels extrêmement puissants.
Delors lui-même est un homme de proposition. Delors, c'est pas un homme de gestion.
C'est pas un mécanicien, d'une administration. Delors, c'est un homme de pensée, c'est un homme de vision,
c'est un homme de proposition, et donc il a rempli à plein cette fonction propositionnelle que le traité donne à la Commission.
Et d'ailleurs, je pense que c'est pour ça qu'il a fait avancer les choses,
même si, si on compare la situation d'aujourd'hui,
il faut bien reconnaître que les circonstances étaient moins difficiles à l'époque qu'elles ne sont maintenant.
Quelles sont étaient les grands dossiers qui ont marqué votre parcours à cette période?
Ce sont les grandes initiatives de Delors. C'est le marché unique,
avec cette échéance de 1992 qu'il a inventée en 1985.
C'est la synergie entre la réalisation du marché intérieur et les fonds structurels
et les lents qu'il a donnés à cette époque à l'Europe sociale,
parce que dans son esprit tout ça, ça allait ensemble.
Ça a été ensuite la préparation de la monnaie unique, de Maastricht.
Ça a été la chute du mur. Est-ce qu'il a fallu faire à l'époque?
Ça a été tout le travail qui s'en est suivi avec l'Europe centrale et orientale.
Donc ce sont les grandes phases.
Et comme en plus, comme directeur de cabinet, j'étais cher pas du G7, plus du G8.
J'ai été associé à un certain nombre d'événements internationaux,
notamment la négociation de l'Oregon.
Mais disons, ma vie a été rythmée comme celle de Delors,
dont j'étais le collaborateur principal.
C'est tout à fait normal. Il n'avait pas sa vie et la mienne.
On avait la même vie.
Et il s'est trouvé qu'à cette époque, effectivement, elle était à la fois pleine,
très, très, très, très dure à travailler,
parce que tout ça, ça fait beaucoup d'heures,
et que de temps en temps, il y avait des chocs auxquels il fallait faire face.
Quand Chernobyl a éclaté, on a passé quelques jours très, très difficiles.
Quand le mur de Berlin est tombé, on a passé quelques jours aussi très enthousiasmants,
mais parfois très difficiles.
Et donc il y a eu des moments, effectivement, très chauds, très forts.
Et je ne parle pas des conseils européens et des grandes négociations
sur les fonds structurels ou sur les traités.
Lorsque vous étiez commissaire européen en commerce,
sous la présidence romano-prodit entre 1999 et 2004,
vous avez souvent appelé à la diffusion du modèle de gouvernance européen
sur les plans internationales.
Entre 2005 et 2013, vous êtes directeur général de l'Organisation mondiale du commerce.
Votre espérance européenne, vous êtes-elle inspirée
dans l'exercice de vos mandats à la direction de l'OMC?
Et si oui, dans quel sens?
Oui, dans une certaine mesure, qui est celle du possible.
J'ai souvent dit, et vous m'avez d'ailleurs peut-être déjà entendu dire ça,
que si je regarde ma vie professionnelle,
j'ai eu la chance de traverser trois états de la matière de la gouvernance,
l'état solide qui est la France,
l'état liquide qui est l'Europe et l'état gazeux qui est le monde.
Alors de combien de solides on peut passer dans le liquide,
ça a été mon expérience, le directeur de cabinet de l'Or,
et le jugement de l'histoire,
même en restant à ma modeste place,
le jugement de l'histoire, c'est que j'ai quand même apporté un peu de solides dans le liquide.
Et que je me souviens très bien de telle ou telle commissaire allemande
qui disait à l'époque qu'il y avait un seul cabinet bruxien à Bruxelles
et que ce n'était aucun des deux d'Allemands.
À l'époque, les Allemands et les Français avaient deux commissaires chacun.
Et donc pour répondre à vos questions,
il est probable que j'ai apporté un peu de liquide dans le gazeux à l'OMC,
ce qui d'ailleurs n'a pas toujours plus à tout le monde,
parce que la commission, c'est quelque chose qui entraîne des états membres.
L'OMC, c'est quelque chose qui est entraîné par des états membres.
La commission, c'est member driving,
et l'OMC, c'est member driven.
Et c'est vrai que passer d'un member driving à un member driven,
ça ne se fait pas si facilement.
Donc il me restait quelque chose du member driving,
et ça s'est senti de temps en temps à l'OMC,
mais il reste qu'il y a une différence fondamentale,
qui est que le degré de supranationalité qui a été accepté par les membres de l'OMC
ne l'a été que dans le mécanisme de règlement des différents.
C'est une des grandes originalités de cette institution
par rapport à d'autres institutions internationales
qui n'ont pas ce pouvoir juridictionnel.
Pour le reste, l'OMC fonctionne au consensus,
ce qui n'est pas tout à fait l'unanimité,
mais presque, et on pourrait énormément discerter
sur la différence ou les nuances entre l'unanimité
ou le consensus, mais de ce point de vue-là,
l'OMC est encore plus vestifalien que des organisations techniques
comme l'Organisation mondiale de la santé,
ou des télécommunications,
ou l'Organisation mondiale du travail.
Et donc j'ai sans doute apporté un petit peu de liquide dans le gazeux,
pas beaucoup, parce que la possibilité
n'existe pas d'en injecter beaucoup par les temps qui courent.
