Alors, moi je vais vous présenter en introduction donc de ton intervention, en fait je vous montre
juste des études statistiques faites à travers le monde sur les barrières et les freins à l'innovation.
Donc on va se balader les compagnies américaines, les compagnies européennes, les compagnies
françaises, en anglaise, Australie, Nouvelle-Zélande, on n'y va pas souvent lorsque c'est parmi les
pays les plus innovants au monde, donc là on fera un petit tour, on va aller carrément au bout,
les World Company comme on voit sur Canal, les banques aussi, université, les 45 grands
universités américaines, qu'est-ce qui fait les barrières à l'innovation et on finira sur
Silicon Valley, qu'est-ce qui fait qu'on innove pas comment on voudrait non plus à Silicon
Valley. Donc c'est un petit tour, vous allez voir un peu l'universalité, les préoccupations au-delà
des structures apparemment différentes, on va assez souvent tomber sur des mêmes choses. Donc
c'est des chiffres, peut-être un petit peu chiant mais après on aura des exemples vécus donc
vous inquiétez pas. Alors entreprise industrielle américaine et étude la plus récente, comment
être des plus innovants aux US, donc barrière à l'innovation, je vous montre ce qui arrive en
premier, alors chaque fois je ne vais pas vous refaire l'analyse du panel mais souvent c'est
plusieurs centaines d'entreprises analysées par des institutions solides, mentalité traditionnelle
les gens qui savent, la peur du risque, faible tolérance à l'erreur, on va retrouver tout le
temps ça, barrière entre les équipes et les silos dans l'entreprise, résistance aux idées
qui ne viennent pas de l'exécutif, j'aime bien la formalisation, résistance au point de vue
expertise externe donc très grande résistance de la compagnie en fait, marque et manque de
process communs, clair ou liés à l'innovation, donc voilà ce qui paraît sur entreprise américaine,
à l'inverse des facteurs qui incitent à l'innovation, même études, les entreprises
industrielles, j'aime bien américaines, alors facteurs facilitants, facteurs stratégiques,
décisions et priorités des directions générales, souvent elle n'est pas claire, on dit au niveau
de la direction, c'est pantériné, c'est très difficile d'innover en douce, en cachette,
s'il n'y a pas une orientation claire, le focus sur les clients, commentaire et
retour d'expérience, grande tendance actuellement, on travaille beaucoup sur le
retour d'expérience des entreprises, outils technologiques pour la collaboration et la
gestion de l'innovation, notamment les plateformes, les PLM, etc. qui permettent de travailler ensemble,
budget process, incitation dédiée à l'innovation, ce qui justifie la création des directions
d'innovation avec des budgets propres et à l'innovation qui n'est pas R&D que R&D,
qui est innovation avec tout le bardale qui va avec, c'est-à-dire les incubateurs, les
labs, l'innovation center, enfin ce qui sont les outils spécifiques.
Formation, développement des compétences et incitation à la créativité, facture culturelle,
transparence, acceptation de l'échec, réduction des silos, suivi des initiatives, diversité
des talents et influence externe, expertise tierce et veille, donc voilà une vision récente
de l'industrie américaine. Alors, les grandes US companies, c'est une autre approche auprès
des grands, ce qu'on appelle les US companies, les grands que vous connaissez au Wall Street.
Un, ils disent, barrière, Julie, parce que quelque fois c'est petit, j'ai gardé la
présentation sortant des études, je n'ai pas à tout reformaliser, donc des stratégies
qui ne sont pas claires, unclears, strategic direction. Alors, c'est difficile, il n'y
a pas de vent favorable à celui qui ne sait pas où il va dans une situation, le philosophe
Romain. Et donc, c'est neck. Alors ensuite, la mauvaise culture, alors ça vous verra beaucoup,
on n'a pas une culture partagée d'innovation, donc on a plutôt une culture de continuité.
On n'a pas les bonnes compétences, mais vous voyez c'est beaucoup plus bas. On n'a pas
les ressources, les moyens financiers et on n'a pas le temps. Alors, vous voyez, les
personnels qualifiés, les ressources, les moyens, ça veut dire, et le temps. Et souvent,
c'est ça qui va être... Alors, passage en Europe, c'est toujours compliqué l'Europe.
27 pays, donc étude Gallup, survoire quelles sont les freins à l'innovation en Europe
vue par les entreprises européennes. Un panel de 315 dirigeants d'entreprises européennes.
Alors là, on a une suite un peu différent. Un, l'incertitude sur la demande venant du
marché. Alors ça veut dire qu'on ne s'est pas préoccupés et les gens qui avant, dans
le processus, d'innovation. Le retour, incertain sur investissement. Un payback qui est trop
long pour des innovations qui soient économiquement acceptées. Un fameux problème des ROI, le
retour d'investments qui entraîne aussi au capillage. On dit qui indiquator, ce qui
montre que c'est utile de le faire. Le manque de moyens venant de l'entreprise elle-même,
donc on n'est pas assez d'argent. L'insuffisant accès aux possibilités de financement
externe. Ça, c'est assez européen. Il n'y a qu'en Europe qu'on parle d'aide,
nous autres pays, ils n'en parlent pas. Mais comme on paye beaucoup d'impôts, on
change, on attend des êtres. C'est un système un peu vicier. La réglementation. La réglementation
existante qui bloque. Le manque de ressources financières externes. On peut monter des
projets financiers même pour des grands groupes par l'extérieur. Réduction de l'usage de
l'énergie n'est pas une priorité à l'innovation alors que c'est un vecteur principal, post-cope
21 a peut-être changé. Des problèmes de technologie, donc de blocage technologique
plutôt que de difficultés technologiques. Le manque de personnel qualifié qu'on trouve
comme aux US et des capacités technologiques dans l'entreprise. Le marché est dominé par
des compagnies établies donc on a du mal à rentrer face à des sociétés qui sont
dominantes. On a des abus de position dominantes. La commission fréquemment attaque des entreprises
pour cela. L'innovation par la réduction des intrants, des inputs n'est pas une priorité
non plus. Un problème de limite à l'accès aux connaissances. Aussi, manque de partenaires
business qui jouent le jeu. Manque de coopération avec les instituts, les universités, ça
ruffre en dernier. Ça marche plutôt bien en Europe. Autre vision, parce qu'il y a
différentes façons de mener à une enquête, l'enquête lourde de la communauté européenne
comme elle fait régulièrement. Là, c'est une enquête économique intelligente, son
brillant, c'est la « The Economist ». Dans votre opinion, que sont les barrières
à surmonter pour innover dans votre organisation? Pareil à l'entreprise européenne. On est
trop ciblé, trop focus sur le short terme. On veut de la performance financière à
court terme. C'est difficilement compatible avec des investissements plus longs. On a
un focus sur les produits et services existants, qu'il ne faut pas détruire, qu'il ne faut
pas concurrencer, donc il faut les défendre. Manque des personnes ayant les talents nécessaires
pour innover. On verra beaucoup pour les technologies de la formation, le data, l'électronie. On
dit qu'on n'a pas ces compétences-là. Le manque de temps, on va retrouver, parce qu'on
est tout le temps pris. Manque de processus clair d'innovation. Aussi, pas d'habitude
d'accepter les échecs. C'est donc craint des gens d'être face à l'échec, parce
que l'échec est traité comme étant plus traumatisant en Europe qu'ailleurs. On est
trop focalisé sur les corps compétences, sur son business habituel. Des obstacles géographiques.
Quand il dit géographique, c'est aussi coopérer entre États-Unis, ce qui est pas simple,
la langue, la réglementation, tout ça. Manque de données, d'accès aux données pour prendre
la décision. Des obstacles technologiques. Ça arrive assez tard. Vous verrez, il y a
très peu de barrière liée à la technologie pure. Manque de support pour les technologies
de l'information. Ça vous situe. Alors ça, c'est une enquête qui a été faite,
une étude, je ne s'engage pas de Nokia. C'est en un âge de monsieur le docteur William
G. Ward, un analyse qui dit, moi j'ai essayé de comprendre pourquoi Nokia, qui était le
plus brillant d'innovation, n'a pas été fichu de suivre. Et il dit, ça a commencé
dès 2005. En fait, la chute de Nokia au niveau des parts de marché est vers 2008-2009. Alors
il dit, voilà, on a fait une enquête interne. Alors je montre pourquoi une entreprise qui
était innovante en Europe a perdu ça. Alors il dit, voilà, manque de temps, effectivement
on avait reçu l'équipe Nokia il y a une dizaine d'années dans le martyre d'innovation
conservatoire. Ils étaient pris tout le temps. Le syndrome de la grande compagnie qui a
du mal à mettre en œuvre des processus rapides d'innovation. Aussi, des changements
peu rapides sur le business existant, notamment au niveau de la réglementation. Aussi, la
tendance à s'appuyer sur les succès passés. Nokia était dominant de la tête et des épaules
à ce moment-là. C'est-à-dire qu'on ne va pas apprendre à Nokia à faire un téléphone,
mais non, on ne va pas lui apprendre d'ici. Comme une époque IBM disait, on ne va pas
prendre IBM à faire un ordinateur. Comme on dit, non, Monsieur IBM. Il se plantait avec
le PC. Trop petit budget pour des expérimentations libres, pour pouvoir librement chercher des
choses pour voir si ça fonctionne. Aussi, les décideurs avaient essentiellement un background
technique et ils n'étaient pas dans une logique de service, donc ils revenaient tout le temps
à la technologie télécom, short terme focus, vous verrez tout le temps, des contraintes
sur les ressources, seuls les innovations technologiques qui étaient considérées dans
la maison. Et ça, on l'avait vu, quand ils étaient venus, tout le monde a dit, ils pensent
qu'à la techno. Les gens de l'Oréal, vous allez voir, pensaient que trop techno. Un téléphone
portable, c'est sur le corps, c'est la chaleur du corps, c'est tout sauf une techno, c'est
beaucoup plus que ça. Aussi, la structure matricielle, qui est bloquée le système,
et aussi une culture de ne pas rechercher le risque. Et donc, on dit, voilà, typiquement
l'entreprise qui s'endort sur ses lourriers et qui n'arrive plus à bouger. Alors, entreprise
française, donc étude récente, 2014, PME. Là, vous allez voir, des petites différences
PME, je me balade volontairement entre les groupes. Obstacle, à l'Rus, ils n'ont pas
mis dans l'ordre, il faut s'accrocher, ils ont mis, c'est typiquement français, on
les range par concept. Conceptualisation, les français, il n'y a rien d'autre qui compte
que le concept. Alors, ici, vous voyez, le premier et le
deux, il arrive là. Donc, obstacle financier. PME, c'est surtout financier, ils le mettent
souvent en avant. Manque de moyens financiers sur l'entreprise et du groupe, coexcessif
de l'innovation. Après, on arrive dans les obstacles. Aucune nécessité d'innover en
l'absence d'une demande pour des innovations. Alors, quelle naïveté, c'est pas non plus
le triomphe, il va faire cahier des charges tous les 1 minute. Manque de personnel qualifié,
manque d'informations sur la techno. Obstacle, manque d'informations sur le marché, incertitude
de la demande du bien ou du service. C'est ce qui justifie, d'ailleurs, qu'il y a
un tel succès des approches, l'in-start-up, dans des grands groupes, alors que c'est
vraiment prévu que pour les start-up. Alors que normalement, il y a un service marketing,
il y a des connaissances, il y a des clients permanents pour les écouter, les tenir dans
ses bras. Non, on lance des trucs, alors ça amène au fameux syndrome succès technologique
et chèque commercial, une spécialité du pays, au point que des américains, des anglais,
ne le traduissent pas dans leurs articles. Ils vont être comme baisévolés, auront
des voies de ça, succès technologique et chèque commercial, because, concorde, plan
de calcul, tout le part-là. Donc, on a fait beaucoup de technos, on s'est préoccupé
du marché trop tard. Et donc, pour les boîtes qui démarrent, où il y avait une véritable
écatombe des start-up technos, on a dit, dès que vous avez fait, vous allez voir le
client, il va lui dire que ce n'est pas tout à fait ça, il vous pivotait, il vous
réadapte, et vous allez le revenir une deuxième fois et vous revenez. Normalement, un grand
groupe devrait être vacciné sur ce genre de choses, mais apparemment, on s'aperçoit
que ça sert quand même. Obstacle financier, donc on l'a vu. Obstacle externe, marché
dominé par des entreprises établis, ce qu'on a vu l'establishment, dont on pense
qu'il l'empêcherait les boîtes de passé, difficulté à trouver des partenaires. Vous
voyez, un peu de variantes, assez français, problème du marketing qui n'est jamais
été réglé complètement, qui reste une des grandes faiblesses, en fait, de connaissance
intime des marchés, un peu finance. Autre-là, vous savez, il y a un mouvement qui s'appelle
Ouson-la-France, qui est venu à l'exposition tous les ans, c'est les entreprises françaises
qui se revendiquent comme telles, des grandes, des petites, des moyennes, des luttes. Et
donc, toutes ont répondu aux questionnaires très simples, quatre réponses. Quels sont
les principes au frein de l'innovation que vous avez? Un, environnement économique.
Ah oui, effectivement, la crise, etc., mais ça, c'est reporté sur l'extérieur. Difficulté
de financement qui revient encore, ce qui surprend un peu, parce que quand on est du
côté de moi, je fais beaucoup de travail, énormément pour les banques, on a plutôt
plus de moyens, ils ont dit, trouvez-nous des bons projets. Mais il y a beaucoup d'argent
fléchés pour ça, mais ce n'est pas de l'argent à perdre. Par contre, c'est de l'argent
à investir. Difficulté à anticiper les besoins du marché quand on trouve encore ce qui est
difficile. On manque de savoir-faire et de compétences. Vous voyez, c'est très paque,
sans grande différenciation. Alors, on va passer du côté des Anglais, pour voir si
c'est pareil, du côté des Anglais, barrière d'innovation de votre organisation, grande
entreprise anglaise, étude donc menée en Angleterre. Un, très difficulté d'avoir
des idées qui soient transposables au niveau d'un grand groupe, ce qu'on appelle le
Scalop. Est-ce que c'est... Est-ce que c'est... Tout, c'est bien, c'est local, mais on est
un grand groupe. Difficulté de mesurer le retour sur investissement. On est en Angleterre,
la cité est là, donc on rigole pas avec les investissements, donc ça, c'est tout
à fait logique. Et investissement insuffisant, rien de vrai. Aussi trouver capacité de, comment
dirais-je, du changement et d'amélioration sur Sustainable Way qui soit capable de s'auto-entretenir.
Est-ce que c'est vraiment quelque chose qui va être une activité durable de développement
nouveau? Des mesures insuffisantes de mauvaise qualité du marché, les insights et les marquettes
intelligentes sont inadéquats. La décision se prend de façon ineffectif, si on le voit
assez souvent, la prise de décision correspond pas à quelque chose d'objectif sur le futur.
Culture aussi risque adverse culture, donc manque de prise de risque, on n'a pas la
culture de prise de risque. Trop de réglementation et de restriction dans l'organisation. L'organisation
a mis tout un tas de règlements. Difficulté d'arriver avec des nouvelles idées dans notre
organisation, secteur aussi, la réglementation du secteur lui-même, manque de support du
leadership, ça veut dire que les gens en tête, là-haut, ne se portent pas, médiocre
gouvernance, un environnement de travail médiocre, comme on voit les grands groupes
anglais. Alors voilà, on fait un saut au gout, très loin pour voir que ça bouge. Les petites
entreprises australiennes, pour changer. Alors qu'ils vous disent, alors on va avoir des
problèmes, vous voyez, zéro à 200 personnes, le problème financier de la petite entreprise
qu'on va retrouver très souvent, manque de fonds propres, manque de moyens, donc il
faut aller tendre la main pour lancer un programme d'innovation, donc simple, difficulté. Manque
des personnes ayant les qualifications, parce qu'il n'y a pas beaucoup de ressources,
si on dit il faut faire la révolution digitale, on n'a pas de digital chief officer, on
n'a pas de trucs, donc manque des compétences. Le coût du développement et de l'introduction
et de la mise en oeuvre du produit, donc on voit manque de fonds, problème de coût,
incertitude sur la demande, des nouveaux biens et services, pareil, problème marketing,
marketing est chargé d'identifier les besoins exacts, les attentes, la sociologie, l'anthropologie,
les besoins des gens, c'est pas fait. La réglementation, réglementation gouvernementale avec l'impliance,
les problèmes de standard, parce qu'il y a un problème de standardisation, manque
d'accès à la connaissance et au techno, mais vous voyez, même pour des petites entreprises,
la technologie est beaucoup plus accessible que le reste en fait. Ça s'achète, ça se
vend, les fournisseurs de techno n'arrêtent pas de venir vous voir. Alors là, je regarde
dans les services publics. L'Australie est un des leaders mondiales sur l'innovation
dans les secteurs publics, comme la Nouvelle-Zélande, comme le Canada, l'Autriche, le Danemark,
la Finlande, la Norvège, la Suède, etc. Mais l'Australie, vous voyez, il n'y a plus
de papier. Alors eux, ils ont demandé aux employés des secteurs services publics, qu'est-ce
qu'ils blocaient. Alors ils disent des restrictions de budget, on ne donne pas les moyens. L'incapacité
de nos managers de prendre des risques, ils renvoient sur eux-dessus, mais ils se mouillent
jamais, les fameux middle management. Les employés pensent que leurs idées ne seront
pas considérations sérieusement par les managers, dans le secteur public. Résistance
au changement des autres employés, moi je vois l'avenir mais pas eux, je bande de
naze autour de moi. Résistance au changement des managers, donc critique du middle management,
on est dans la fonction publique, donc particulier. L'incertitude politique, ça change tout
le temps. Alors ça, c'est un reproche qu'on a dans tout le secteur public. Un gouvernement
chasse, il va rechanger tout ce qui a été fait par le précédent, on appelle ça aux
États-Unis, on demande une approche bipartisan, c'est-à-dire qu'un autre parti ici change
et il ne remettra pas en cause les décisions qui ont été prises sur le traitement de l'Azheimer
ou je ne sais pas quoi. Les barrières technologiques manquent d'incentives, ce n'est pas motivé,
ça veut dire de l'argent, des incentives, d'une façon ou d'une autre. En fait si
on prend des risques, on n'aura pas d'avantage. Pourquoi sortir du bois? Il manque de personnel
qualifié, donc vous voyez. Alors l'administration, vu par les managers, parce qu'après il
y a des points nus qui sont différents. Alors un, pressur budgetaire, on n'a pas les ressources
qu'on demandait, la même chose que leurs troupes si vous voulez, en dessous trop de
rétèpes, ça veut dire l'administration interne, c'est les mesures administratives
de réglementation et de processus administratif dans la structure, elle est d'autant plus
lourde que c'est une administration. Donc on dit, à version risque, mais tous leurs
troupes l'avaient dit, donc ils ne disent pas qui, mais les autres pensent que c'est
eux. Manquent de support managériel, si on prend un point, est-ce qu'on sera soutenus
à m'en prendre à l'initiative. Manquent de consultation avec mon agence, les agences
médicaments, santé, défense, tout ce qui est service public. Ce qui a été défini
au niveau politique, souvent on a ça, les politiques disent qu'il faut résolument
faire ci, faire ça, etc. Mais il n'y a pas le relais par rapport à ce que ça veut
dire dans la structure. Le manque de communication à l'intérieur de l'agence, soit de l'organisation
publique ou du service public, manque de reconnaissance pour ceux qu'on les idée,
ça déjà été évoqué, ils ont des incentives ou ils disent reconnaissance, ils se mouillent
pas, c'est-à-dire un papier, pas de l'argent, c'est plus simple. Le manque d'apprentissage
et des opportunités, connaissances, des possibilités de développement, des opportunités qui existent,
et puis on utilise trop les contracteurs et les consultants, ça revient beaucoup maintenant,
en disant on confie ça les gens de l'extérieur, je ne veux pas qu'on se mouillerait. Voilà,
ça c'est, vous voyez, dans le secteur public, on a une situation différente, en fait, j'ai
d'autres analyses de secteurs publics, ça peut-être les mêmes, les barrières sont
un peu spécifiques dans le secteur public. Entreprise néosélandaise, on n'est pas loin
de l'Australie, enfin un tour avant de rentrer, comme il y avait le mondial de rugby, on
passe par les gens efficaces, enfin apparemment, quand ils font un pacte et ils ne sont pas
mauvais, et là on voit l'évolution sur 6 ans, les barrières qui empêchent l'innovation
à haut degré, analyse 2007-2009-2011-2013. Alors c'est plutôt des entreprises moyennes,
le Barry Centre est au moyen, c'est toutes les entreprises, c'est des études du gouvernement
néosélandais, le coût de développer ou d'introduction de la nouveauté, là après on voit le manque
de ressources, de management, on n'a pas un management de l'innovation, c'est pas
le même management que le continu, le manque des personnes appropriées, réglementation
gouvernementale, comme elles sont tombées à ce niveau-là, le manque d'expertise marketing
qu'on trouve aussi, le manque de coopération entre autres business, accès à la propriété
intellectuelle mais c'est devenu marginal, le manque d'infos, voilà, ça vous montre
dans un pays qui est pourtant un des meilleurs. Alors ici on garde les big companies avec
le commandant Sylveste et là c'est ce qu'on appelle les fortunes mille et mille plus grosses
entreprises du monde, donc il y a des études régulières, alors c'est des PDG qui répondent
à trois questions mais pas 12. Alors qu'est-ce qui bloque en fait l'innovation chez eux
un autre business goal objective, c'est-à-dire qu'on a d'autres priorités dans la maison
qui prennent les prix, qui nous occupent tout le temps, on a d'autres objectifs que
ça, donc l'innovation arrive après, après, non j'ai oublié, j'ai oublié la ligne de
haut, on est trop prêts et fixés sur les résultats court termes, le phénomène qu'on
appelle du quarterly report, tous les trimestres, on doit délivrer une amélioration, il faut
cacher le fait qu'on prend des risques pour l'innover, donc ça s'avie en premier. Ensuite
donc on a d'autres objectifs plus importants en court terme, donc on manque de temps, on
manque aussi de moyens de reconnaître dans notre maison et de valoriser ceux qui prennent
des initiatives et d'innovation ou des incentives et puis aussi on manque d'outils, d'outils
souvent après c'est pas marqué là mais simple, admis par tout le monde, clair pour
engager des innovations dans l'entreprise. Alors ici nous, pour le club de Paris des
responsables linaux, on a fait une analyse sur 80 leaders mondiaux qui sont considérés
comme des liens, alors il n'y a pas que cela dans la tête, on en a rajouté après. Qu'est-ce
qui fait qu'on arrive à passer les barrières chez Google, Amazon, 3M, ces trucs, tout ça,
alors c'est varié sauf qu'il y a des points communs, je vous donne les 6 points communs
qu'on retrouve chez tous, tous on dit c'est comme ça qu'on arrive à boucher les optales.
L'utilisateur, l'individu client ou non comme objectif unique de l'innovation, human
centric, c'est-à-dire la seule préoccupation, est-ce qu'on améliore le service fourni
aux utilisateurs? Deux, l'innovation est une valeur centrale, elle n'est pas discutable,
innovation spirit, nous concevons le siteur, nous sommes les acteurs du progrès, on se
définit comme tel, c'est Apple qui définit le futur de la truc, donc les gens sont rentrés
pour ça, ou Michelin et autres ils sont là pour ça. Donc c'est notre valeur centrale,
ça ne vient pas en deuxième, l'excellence dans les métiers d'expertise, talent et
c'est connu de tous, on n'embauche que les meilleurs, donc ça veut dire qu'on m'est
l'abarrassé, ou puisqu'on veut changer le monde, donc il faut être cohérent. L'ouverture
au monde, à la nouveauté, aux nouvelles idées, aux nouvelles techno, on sait bien qu'on
n'a pas toutes les compétences, on ne faut les faire rentrer dans la maison, on faut
ouvrir les portes et les fenêtres, disent les groupes, pour que ça rentre. Sinon on
tournera comme on a vu sur nous-mêmes, diversité, maillage des connaissances, des talents, des
origines, faut embaucher des gens venus d'ailleurs, sinon on sera qu'entre nous et ça ne marchera
pas. On a vu des entreprises où tous les quatre sortaient de la même accol, 200 ingénieurs
agris dans une bonne. C'est bien parce qu'ils se connaissent bien, ils n'ont même pas besoin
de parler, ils sont tous d'accord, mais enfin ça ne stimule pas beaucoup. Et on a pas mal
de directions, innovation et diversité. Ça va finir, on arrive au bout. Banque américaine,
après la crise, comment est-ce qu'ils bloquent à Wall Street? Alors les rentres des barrières
à l'innovation, par la taille de banques, les grandes banques, le systémité, ils se
prennent les pieds dans le systémique et depuis longtemps, ça ce n'est pas nouveau,
il s'est de l'argent donc vers très attention et on le trouve à tous. La culture, on n'a
pas une culture d'innovation donc, mettre en place une culture partagée d'innovation,
on a pré-requis dit-on. On doit avoir une vision commune partagée dans les formations.
Les silos, les fameux silos, quand c'est tout petit, il y a moins ça, la réglementation,
elle est très stricte pour l'argent, mais elle est très stricte aussi pour les médicaments,
elle est stricte pour l'auto, elle est très stricte pour le nucléaire, ça, ça nous
revient tout le temps la réglementation. Les priorités de management qui ne vont pas
sur ça et l'aspect financier qui est plus important pour les petits, donc vous voyez,
rien de neuf sous le soleil chez les banques, c'est pareil. Alors les universités, je
prends 47 universités américaines, une enquête faite par une autre, une université spécialisée,
c'est-à-dire, c'est quoi les barrières à l'innovation chez vous? Alors c'est Stanford,
Harvard, toutes les grandes gueules que vous connaissez de l'université américaine. Alors
oui, il met à l'envers évidemment pour changer, donc on commence par le bas, les
contraintes financières, alors qu'ils sont quand même parmi les universités les plus
riches du monde, mais enfin quand même, la résistance des Stakeholders. Nos partenaires,
un Stakeholder, c'est les partenaires de l'université, l'État présente les universités
nationales ou ceux qui en disent, nous, on vous demande plutôt de contenir la grande
tradition d'Hardvard. Même les gens de Harvard vous disent, vous savez, il y a plus de force
de tradition qu'une force d'innovation. Les contraintes de temps, mais personne n'a
le temps de rien. Partout, on verra effectivement, les innovateurs leaders sont ceux qui arrivent
à dégager du temps. Vous savez, chez 3M, c'est 15%, chez Google, c'est 30%, chez
Apple, c'est 20%, mais en fait, la plupart des boîtes les plus leaders, on se qu'on
appelle DCTIME, 10% du temps à préparer les projets futures. Ce n'est pas énorme,
c'est déjà beaucoup. Il y en a qui n'arrivent pas, on dit attendez, 10%, c'est deux jours
et demi par mois. On ne les trouvera pas. Donc à ce moment-là, on ne prépare pas
demain, donc ne pas anticiper, c'est déjà gémir, je cite Léonard de Vinci, une phrase
qui n'est pas entier, parce que les emmerdements qu'on n'a pas traité aujourd'hui, évidemment,
ils vont arriver demain. Les contraintes d'organisation, on dit en fait, on est les structures assez
organisées. Aussi, on manque d'expertise et connaissance sur ces domaines-là. On est
des enseignants, on n'est pas forcément à la pointe sur tous les éléments qui pourraient
nous faire bouger. On a le Heelerning et tout le Barda. On a aussi un suffisant de staff.
Alors ça, typiquement, les écoles, on manque de personnel, toujours, c'est pas la solution.
Tous les contraintes technologiques, les affaires d'accréditation, en fait, qui sont une façon
de parler d'autorisation et de possibilité de bouger. Et on a aussi des autres noms profitables
programmes à régler, donc sous ça. Et à la fin, il y a le problème qu'on a de plus
en plus de gens qui ne sont pas de notre programme core, qui est MBA, donc on nous demande d'éducation
des gens autour de nous qui ne nous permettent pas d'aller sur le dimanche. Donc assez
à l'administration école, vous voyez, qui ont leur petit problème à eux, que d'autres
rencontrent aussi quand on connaît les moyens de ces universités. Bon, je veux bien. Et
puis je vais finir sur Silicon Valley. Alors ça, c'est un collègue et professeur, mais
en ce moment, il est président, donc il n'est pas disponible comme professeur, il reprendra
après, qui faisait une présentation à Silicon Valley pour expliquer que, parce qu'il y a
un problème à Silicon Valley, c'est qu'on a de moins en moins d'entrepreneuriat. C'est
que la part des startups tombent depuis 25 ans. On est passé 18% du PNB à 8, et donc
pour vous, c'est l'idéal, vu Silicon Valley, c'est pas si terrible ça. Et en disant,
on n'a que des trop petits projets, il faut réinvestir et l'argent n'est pas allé ou
devait aller. Donc présentation faite par le président lui-même, à la banque de Silicon
Valley, en disant, voilà, c'est ça, aujourd'hui, Silicon Valley, ils ont peur de mettre un
nortel extérieur, ils ne sont que sur les réseaux télécom, et on n'est pas sur le
green sur tout un tas d'indoutes choses. Et avec un lancement d'un problème national,
relancer l'entrepreneuriat américain, puisque les États-Unis sont tombés à un niveau très
bas, dans le niveau d'entrepreneuriat, qui était une grande cause nationale. Vous
savez, nous, on a des grandes causes nationales. Alors Obama a rassemblé les 600 responsables
des meilleurs startups américaines des 30 dernières années, ils sont tous là. C'était
une réunion qui s'est tenue à Santa Clara, sponsorisée par la Silicon Valley Bank pour
voir pourquoi est-ce qu'on ne dépôtait plus comme avant au niveau, qu'est-ce qui était
les barrières en fait qu'il fallait lever. Donc Obama leur a dit, pendant deux jours,
vous réfléchissez, puis vous me sortez, vous me donnez la liste de ce qu'il faudrait faire
pour qu'on lève des freins à l'innovation à Silicon Valley. Et voilà ce qu'ils envoyaient,
il a écouté, il a répondu, il a fait un, il a fait un, comme on appelle ça, un Skype,
en disant, voilà. Alors qu'est-ce qu'ont sorti les patrons des startups, des meilleurs
américaines? D'abord, le problème des impôts, 28 %, en disant, ça ne stimule pas la croissance,
il faut que ce soit beaucoup plus simple et que ça ne touche pas la création de richesse.
Ensuite, les talents, on ne peut pas embaucher des étrangers, on est en train de perdre
du terrain, il faut qu'on fasse venir les meilleurs et les plus brillants du monde entier.
La green card est extrêmement difficile d'obtenir en Californie pour info. Et donc on dit, si
on ne peut pas faire ça, on ne sera pas lié le monde. On ne peut pas jouer qu'il y a un
intérêt de moindre maintenant pour les études scientifiques aux États-Unis, on a trois loyeurs
pour un ingénieur. Donc on dit, il y a une bagarre des talents et on ne peut pas faire
venir les meilleurs. Ensuite, la réglementation, la phrase, écoutez, ils se sont mis d'accord
sur cette phrase inimaginable, vue de France, les États-Unis sont le pire pays du monde
pour faire du business. Punaises, on croyait que c'était nous, quoi. Là, ils nous coiffent
au poteau, on a dit un chien, en disant, mais c'est vrai qu'il y a beaucoup de réglementations
aux États-Unis contrairement à une idée reçue. Donc voilà ce que vous voulez de l'autre,
réglementation. Promouvoir l'investissement, on dit, là, l'investissement, il faut qu'il
accompagne les compagnies parce que si on veut des start-up, il y a up, et le problème
de l'investissement est important, la plupart des organisations veulent réduire leurs capex,
capital expenditure, on ne finance pas l'investissement. Il faut aussi qu'on puisse valider, alors
il y a toujours mit-américains, quelque chose de simple et cheap pour qu'un little guy
américain puisse gagner. Et là, c'était sur la réforme du brevet, que c'était la
révolution copernicienne, il y a cinq ans aux États-Unis, ils sont partis du first
to find, au first to find, donc enfin, ils reconnaissaient le brevet. Le brevet avait
pratiquement pas de valeur aux États-Unis, il faut savoir. Si vous aviez incarné de
laboratoire bien tenu, vous ayez tombé les brevets, et on a dit, oui, mon niveau mondial,
on peut pas y arriver comme ça parce que ça mène à des parfois 40 ans pour décider
qui avait inventé le premier. La bagarre qui avait eu, entre-dessus, qui faisait les
photos instantanées, son nom écheop, Polaroid et Kodak, ça a mis 42 ans quand même pour
avoir le résultat. On a tendance dit, pendant que tous les loyeurs se battent sur qui est
la propriété intellectuelle, on n'avance pas. Et donc, ils ont fait un système très
simple, présenté, on a dit maintenant, un enfant dépose un brevet, peut créer sa
start-up, et America is back. Bon, voilà, je passe. Donc, c'était ça qui était visé.
Donnez-nous de l'espace, arrêtez de nous emmerder. Minimise fédérale, government,
involvement, laissez-nous tout seul. Alors là, on a pas besoin d'accompagnement, on a
pas besoin de trucs, vous nous lâchez en fait, en gros, mettez-nous les conditions,
et on n'a pas besoin qu'on vienne le dire comment faire, et enfin, soyez plus bipartisants.
Exactement, on se disait, que chaque fois, l'un renvoie pas l'autre. Voilà, sa clôture,
le tour, le petit tour du monde.
