Alors moi je m'appelle Jean Chardier, je travaille à la Direction Innovation de la Branche Marketing et Services de Total
et vous avez dû remarquer la subtilité avec laquelle Michel Garnier a tendu une surprise passerelle entre nous deux.
Je vais effectivement vous parler de quelque chose qui est assez différent de ce qu'elle vous a présenté
et en moins vous verrez, on a au moins un point commun, notamment dans les origines du jeu.
Merci, désolé.
Voilà, alors on va commencer par une petite présentation mais très rapide de Total.
Chez Total, il y a trois grandes branches pour faire simple.
L'exploration, production, les gens qui cherchent le pétrole en trouvent normalement et le mettent sur le marché.
Une deuxième branche qui est beaucoup plus industrielle, raffinage chimie qui rassemble les grands sites de raffinage
et les plateformes de pétrochimie.
Et puis la branche dans laquelle je travaille et dans laquelle on a construit ce jeu qui s'appelle Marketing et Services
et qu'on résume peut-être un petit peu schématiquement comme étant la branche commerciale du groupe Total.
C'est la branche que vous connaissez le mieux finalement parce qu'elle porte les stations services,
les lubrifiants en bidon qu'on trouve dans les boutiques de Total mais aussi dans les grandes surfaces,
dans les garages et puis le gaz en bouteille, l'aviation. Il y a beaucoup de produits qui vous sont assez familiers.
Donc voilà dans quel cadre ça se déroule.
Alors quelques chiffres, on ne va pas insister. Total est une grande entreprise.
Alors on a l'habitude de dire qu'on est 4e, 5e, 6e groupes privés pétroliers mondiales.
Alors aujourd'hui on parle plutôt de groupes énergéticiens d'ailleurs et non plus de groupes pétroliers.
Alors ça c'est important pour la suite et ce que je vais vous raconter sur le jeu.
On est un groupe très étendu géographiquement, un en plus de 130 pays.
Et notre branche Marketing et Services est la branche où on a la plus grande extension géographique.
Alors souvent sous forme de toute petite filiale mais on est présent dans vraiment beaucoup de pays.
Ou un chiffre d'affaires sur lequel je passerai assez rapidement.
Et 100 000 personnes dans la branche Marketing et Services à peu près un tiers, un peu moins d'un tiers,
on est 30 000 personnes, donc à peu près un tiers des effectifs du groupe.
Les deux derniers chiffres concernent vraiment la branche à laquelle je travaille.
On a environ, alors le chiffre peut varier selon les années,
environ 3 à 4 millions de personnes qui passent chaque jour dans les stations services de total à travers le monde.
Donc c'est quand même assez important.
Et on a à peu près à peu plus de 15 000 stations services dans l'ensemble du monde.
Alors juste un petit point, on est très fort en Europe, très fort en Afrique, on est numéro 1 en Afrique.
Et on pousse beaucoup le développement dans des zones un peu nouvelles pour nous,
l'Asie Pacifique et la zone Amérique.
Évidemment, historiquement, on est leader en France également.
Alors je vais vous raconter l'histoire de Play-In,
ce jeu, ce serious game qu'on a développé chez Total.
Et tout d'abord, vous expliquez que ce jeu vient pour, disons, mettre en oeuvre une stratégie
qui a été lancée en 2012 au moment de la séparation du marketing d'avec les raffinages.
Jadis, on parlait de raffinage marketing,
et en 2012, il a été décidé de rattacher le marketing à la pétrochimie,
ce qui avait un certain nombre de logiques industrielles.
Et nous sommes soudains devenus une branche complètement commerciale
avec un certain nombre de défis nouveaux.
Et notamment, la nécessité de développer des services autour des produits.
C'est vrai qu'aujourd'hui, les clients ne se jettent pas forcément sur les produits totales.
Ils ont besoin, comme dans la majorité des entreprises aujourd'hui,
d'un petit plus autour de ces produits,
notamment des services qui sont plus adaptés à la société actuelle.
Donc, les responsables de la branche ont mis au coeur de leur feuille de route,
parmi d'autres axes, l'axe d'innovation.
L'innovation est venue une valeur stratégique avec une ambition collective.
Le terme exact de la feuille de route, c'est l'innovation est une dynamique portée par tous.
Et ça s'ajoute évidemment à la volonté, là aussi, assez classique maintenant,
dans beaucoup d'entreprises, de digitaliser notre entreprise,
de la rendre beaucoup plus en connexion avec la société civile.
Donc, c'est dans ce contexte-là que nous a fixé un certain nombre d'objectifs.
Et parmi ces objectifs, un qui est très ambitieux,
qui était de sensibiliser l'ensemble des collaborateurs de la branche à l'innovation.
Donc, 30 000 personnes.
Alors aujourd'hui, on est plutôt autour de 25 000,
parce qu'on considère qu'il y a des gens qui n'ont pas de postes de travail
ou pas d'accès très facile à certains moyens techniques pour jouer.
Mais, globalement, ça fait quand même beaucoup de monde.
Alors, on s'est dit, mais comment est-ce qu'on va faire pour sensibiliser,
en si peu de temps?
Ce que je ne vous ai pas dit, c'est que la feuille de route court jusqu'en 2017.
Donc, on a commencé en 2012.
En 2017, ça faisait 5 ans.
Bon, le temps de se mettre en route et de réfléchir à tout ça, c'était déjà 2013.
Donc, vous voyez que l'objectif est très ambitieux.
Donc, la première question qu'on s'est posée, c'est comment est-ce qu'on va faire?
Donc, là, on était assez pragmatiques.
On a écarté un certain nombre de solutions.
La solution du présentiel, très chère,
évidemment, 30 000 divisé par une session de 10 personnes.
Vous imaginez le nombre de sessions qu'il aurait fallu, en plus, la couverture géographique.
Ce n'est pas idéal.
Ensuite, on a écarté l'option du learning classique,
qui est très employée chez Total, mais qui, parfois, manque un petit peu de nouveauté
et n'est pas forcément très motivante pour l'ensemble de nos salariés.
Et puis, on avait aussi pensé à former des formateurs.
C'est-à-dire qu'on a, à la direction d'innovation,
nous appuyons sur un réseau de correspondants innovations,
environ 170 dans le monde entier.
Et on s'est dit, tiens, bon, on va les sensibiliser d'innovation,
puis eux, ils iront faire le boulot sur place dans leurs entités.
Et puis, on s'est dit, ils ne sont pas forcément formateurs dans l'âme,
on ne s'approvisse pas comme ça formateur,
donc ce n'est pas forcément une bonne idée non plus.
En plus, ce sont des gens qui ont l'innovation en plus de tout le reste.
Voilà, on a été assez gentil avec eux et bienveillants.
Et donc, progressivement, l'idée nous est venue d'innover,
puisqu'on était à la direction d'innovation,
et de lancer un serious game, c'est-à-dire la possibilité de raticer relativement large,
en s'appuyant sur les nouvelles technologies,
pour essayer de remplir notre objectif à horizon 2017.
Alors, c'est là où je fais une petite allusion au point commun
que je partage avec Michel Garnier et Sanofi Pasteur.
En fait, on a fait travailler des étudiants avec la même société
qui match, qu'on utilise assez régulièrement,
et on a fait phosphorer ces étudiants sur le concept de serious game.
Alors, on n'a pas retenu leurs options,
mais en revanche, ça nous a beaucoup aidé pour constituer le cahier des charges.
Garnier viendra.
Alors, le serious game pourra raticer large.
Pourquoi aussi? Parce que là, je rejoins
ce que le premier présentateur a expliqué,
parce que pour innover, il faut peut-être changer un peu d'option
et de façon de voir.
Donc, le serious game, c'est une façon d'enseigner
un certain nombre de choses de façon différente.
Et puis, la notion de plaisir, le jeu, effectivement,
on le constate tous les jours dans l'innovation.
Quand on joue, on apprend beaucoup plus vite.
Et quand on joue, on est beaucoup plus créatif.
Et évidemment, la créativité dans une direction
comme une direction d'innovation, c'est fondamental.
Donc, voilà toutes les raisons qui nous ont poussées
à lancer un serious game.
Alors, tout a commencé fin 2012, enfin, à l'automne 2012,
avec, comme je vous l'ai dit, un concours étudiant.
On a fait un cahier des charges.
On a lancé comme Sanofi Pasteur un appel d'off
auprès d'un certain nombre de spécialistes du serious game.
Et alors, nous, on n'a pas retenu 4M Advanced.
D'ailleurs, je ne me souviens plus
si je faisais partie du panel des candidats.
On a retenu une autre société qui s'appelle Interaction Games.
Il y a peut-être un des représentants dans la salle.
Je sais qui s'est inscrit, je ne sais pas si il est venu.
Et on a mené ce projet de façon très collaborative.
Alors, on a embarqué dans le projet de direction d'innovation,
évidemment, la direction des ressources humaines,
enfin, de la formation, pardon, qui se trouve aux ressources humaines,
puisque c'est quand même un serious game,
un aspect pédagogique très important.
Et puis, la direction des systèmes d'information,
puisque effectivement, un serious game,
ça repose sur une technologie relativement proche
des systèmes d'information.
Et puis, bien sûr, le fournisseur Interaction Games,
on a travaillé avec des méthodes qu'on appelle agiles,
c'est-à-dire qu'un peu comme Sanofi Pasteur,
on se voyait quasiment toutes les semaines
et on a évité un effet tunnel prolongé.
On a aussi beaucoup associé les futurs joueurs.
On a commencé par un petit panel d'une cinquantaine de personnes
en prenant bien soin, évidemment, d'inclure des bougons,
ceux dont on savait qu'il dirait le jeu, franchement,
quel connerie, je ne veux pas, non, j'aime pas jouer, etc.
Et puis, évidemment, en mettant quelques joueurs.
Et ce panel, durant l'été 2013,
on l'a progressivement augmenté jusqu'à atteindre, en fin de parcours,
environ 500 beta-testeurs.
Ce qui veut dire que lorsqu'on a lancé le jeu,
on était à peu près sûr que le jeu allait prendre.
Alors, notre choix, je suis désolé, Michel,
était complètement différent de Sanofi.
Nous n'avons décidé de ne pas présenter
l'univers de Total.
Évidemment, on travaille innovation, donc on s'est dit
il faut sortir la tête du guidon, il faut se décaler.
Donc, il n'y aura pas de station, il n'y aura pas de raffinerie,
il n'y aura pas de bidon, c'est un univers assez onirique.
Je vous passerai tout à l'heure une toute petite vidéo
qui vous donnera un aperçu de cet univers.
Et puis aussi, parce qu'on avait déjà, derrière la tête,
quelque chose sur lequel je vais revenir en fin de présentation,
qui est de faire profiter de ce jeu d'autres entreprises.
Donc, contrairement à Sanofi Pasteur,
notre jeu peut s'adapter à n'importe quelle entreprise.
Et puis, la dernière difficulté, évidemment,
c'était d'intégrer les messages pédagogiques,
parce que dans Service Game, il y a évidemment Serious,
les messages pédagogiques dans un univers très jeu.
J'en profite pour dire que nous, on a mis, là aussi,
à l'inverse de Sanofi Pasteur, vraiment l'accent sur le côté jeu,
mais bien sûr, sous la surveillance étroite de la direction,
la formation, il a fallu quand même intégrer
un certain nombre de messages pédagogiques.
La répartition des tâches dans l'équipe,
évidemment, la direction d'innovation a écrit tout le script.
Ce script écrit l'ensemble du processus d'innovation,
tant le processus que les attitudes,
et puis les spécificités que l'on a dans l'organisation
de l'innovation chez Total.
Donc, on a écrit tout le texte en quelque sorte.
Et Interaction Games a mis en musique ce texte,
et plutôt en images,
puisque ils sont des spécialistes de la technologie du Serious Game,
et puis ils ont travaillé avec d'excellent graphiste,
enfin en tout cas de notre point de vue.
Et donc, cette petite équipe de quatre intervenants
a travaillé vite et plutôt bien.
Et donc au mois d'octobre, novembre 2013,
donc six mois après avoir véritablement lancé le travail,
on a lancé le Serious Game au cours d'un événement
que l'on organise tous les ans chez Total Marketing & Service,
qu'on appelle la Semaine de l'innovation.
Alors, ça me permet de passer à la stade suivante.
La Semaine de l'innovation, c'était un bon prétexte
pour lancer le jeu de façon globale, internationale,
car la difficulté, la Michel on a parlé aussi,
c'est la préparation du lancement.
Donc, on a fait beaucoup de buzz autour du jeu,
avant même de le lancer,
et puis on s'est appuyé sur cette Semaine de l'innovation,
qui est mondiale, pour insister énormément.
Cette Semaine-là a été centrée totalement autour du jeu.
Là aussi, Michel a fait allusion
afin de mettre nos collaborateurs
dans une position un peu plus favorable
et décontractée, si je puis dire,
et bienveillante pour accueillir ce jeu.
Dans un groupe d'ingénieurs comme Total,
jouer dans son bureau, même entre midi et deux,
c'est pas naturel.
Donc, on a beaucoup travaillé sur cet aspect-là.
On a organisé, par exemple,
pendant la Semaine d'innovation,
des batailles collectives
pour montrer aux gens que jouer,
finalement, c'était passionnant.
Et là aussi, je rejoins complètement Michel,
quand elle dit le côté addictif,
c'est ce qui ressort souvent.
Je vous en reparlerai, mais dans les batailles
qu'on organise autour du jeu,
les gens, même les joueurs qui ne sont pas du tout joueurs,
ressortent en général de la salle,
il y a toujours des exceptions,
mais ressortent de la salle en disant,
là là, les dommages soient déjà finis,
quand est-ce qu'on fait la prochaine bataille?
Moi, je n'ai pas réussi à améliorer mon score, etc.
Donc, c'est très addictif.
Alors, une autre leçon qu'on peut tirer,
parce que nous, on l'a lancé depuis deux ans,
on commence à avoir pas mal de recul,
une autre leçon à retenir des Serious Games,
c'est qu'il faut constamment,
surtout un Serious Game comme le note
qui s'inscrit dans la durée jusqu'en 2017,
il faut constamment animer le jeu.
Dans nos grandes entreprises,
on est tous sollicités énormément
par différentes opérations,
tous les jours et on tombe une nouvelle, quasiment.
Et évidemment, progressivement,
le Serious Game, il passe en dessous de la pile,
et les gens n'ont pas forcément le réflexe
d'y jouer en permanence.
Donc, on a organisé régulièrement
un certain nombre d'événements
pour relancer l'intérêt autour du Serious Game.
J'en profite là pour dire qu'au tout départ,
on a imaginé que chacun allait jouer
en son bureau tout seul, tranquillement.
En fait, ça, ça marche pas bien.
Alors en tout cas, ça marche pas bien chez Total
ou peut-être que nous, on n'a pas su s'y prendre.
Et on a assez vite décidé d'organiser
des batailles, ce qu'on appelle des battles chez nous,
des combats collectifs
en insistant sur ce côté collectif
qui d'ailleurs colle bien
avec la philosophie de la feuille de route,
une dynamique portée par tous, l'innovation.
Et là, miracle, on s'est rendu compte
qu'effectivement, ça marchait beaucoup mieux,
qu'il y avait un effet d'entraînement
beaucoup plus important
et que ce qu'on n'arrivait pas à obtenir
lorsque les gens sont seuls dans leur bureau,
on l'obtenait très facilement
lorsqu'ils étaient en équipe.
Ne serait-ce que, par exemple,
le temps passait pour arriver à franchir les niveaux.
Une équipe franchit beaucoup plus vite
les niveaux du jeu que une personne seule.
Et ça, ça fait penser
à beaucoup de choses en termes d'innovation,
mais on ne va pas insister parce qu'on n'a pas énormément de temps.
Voilà. Donc,
un effort d'appropriation quand même important.
Alors, on a lancé ce jeu...
Alors, je vais y revenir rapidement,
mais ce jeu se découpe en trois univers.
Et donc, on a lancé le premier univers
en 2013, lors de la semaine d'innovation de cette année-là.
En 2014, on a lancé le deuxième univers.
Et en novembre 2015, qui arrive,
on va lancer le troisième univers,
même si les trois univers sont disponibles
depuis assez longtemps, mais officiellement,
on n'avait pas encore lancé le troisième univers.
Alors, avant d'arriver un petit peu
aux conclusions qu'on entire depuis deux ans,
je vous donne quelques clés
de fonctionnement du jeu.
Alors, ce jeu, c'est un jeu
qui est pratiqué complètement autour de l'innovation,
qui n'est pas centré
sur l'univers de total.
Il y a toujours...
Il y a donc trois univers 24 niveaux,
c'est-à-dire huit niveaux par univers.
Grosso modo, les trois univers représentent
premièrement l'idéation,
après le projet, et le troisième univers
l'a mis sur le marché.
Ça, c'est la théorie.
Après, c'est difficile quand on franchit
chaque niveau de vraiment se rendre compte
qu'on est dans ces thématiques-là.
Ensuite, le principe du jeu,
c'est qu'on a une petite équipe d'environ
quatre personnages symbolisés par des ampoules,
qui se trouvent toujours à gauche
de l'écran.
Et puis, un petit peu comme vous avez vu,
ils sont dans un ballon, mais ils ne sont pas toujours
dans un ballon, ils sont à gauche de l'écran.
Et leur objectif, c'est à chaque niveau
d'aller attraper un trophée, la coupe.
Évidemment, c'est pas aussi facile que ça m'a l'air,
parce qu'entre la petite équipe
et le trophée, il y a des obstacles.
Les obstacles sont divers et variés.
Ça peut être des trous, ça peut être des bosses,
ça peut être des pièges, toutes sortes d'obstacles.
Et la mécanique du jeu, c'est
je suis créatif,
j'imagine comment je vais réussir
à obtenir mon trophée
en obtenant beaucoup de points,
en ne tombant pas dans les pièges,
et en fabriquant des objets
avec des outils qui sont mis à ma disposition.
Donc là, vous voyez bien
que derrière, il y a la mécanique
de la créativité qui soutend
la philosophie du jeu.
Alors, un autre principe
de ce jeu, c'est
qu'on explique à chaque fois qu'on lance une battle,
c'est que le jeu est soumis
à la loi de la pesanteur, et tout objet
qui est mis en suspens tombe.
Donc ça, il faut absolument
le retenir.
Alors, je... Alors oui,
pardon, je vais être un peu vite,
il faut quand même que je vous donne
quelques retours d'expérience.
Donc nous, en ce qui concerne le jeu
comme outil d'innovation,
je veux dire qu'on est à la fois
satisfait et forcément un petit peu frustré,
ce jeu n'est pas le seul outil qu'on utilise
pour sensibiliser nos collaborateurs à innovation,
mais c'est quand même un outil majeur.
Aujourd'hui, on va dire qu'on a fait
une partie du chemin, je dirais qu'il y a
à peu près 40% de la population
cible qui a commencé le jeu
et qu'on est plutôt un peu moins
de 20% à avoir
passé le niveau qui permet de dire qu'on est
sensibilisé. Parce qu'en fait,
ça, là aussi, j'ai oublié de vous le dire,
quand on a fait complètement le premier niveau,
on est sensibilisé à l'innovation,
et pour ceux qui sont vraiment acharnés
et qui arrivent jusqu'à la fin du troisième niveau,
ils seront considérés comme formés à l'innovation.
On fait... La direction d'information fait une grande différence
sur la sensibilisation à l'innovation
et la formation à l'innovation.
Donc aujourd'hui, on a bien avancé,
mais vous voyez qu'avant d'avoir 100%
de gens sensibilisés, on a encore un bout
de chemin à faire et il nous reste à peine
deux ans. Alors,
c'est un outil d'innovation,
mais surtout, là, je dirais la divine surprise,
comme je vous le dis
sur le slide de ce jeu,
c'est un impact collatéral
positif et qu'on n'attendait pas du tout
qui est le côté RH. En fait,
c'est un véritable outil de management
que le jeu
et ça, Michel, l'a aussi bien souligné.
Nous, on s'est rendu compte
que lorsque
des gens participent à
une battle, il y a un effet team
building insoupçonné
et les gens, en général,
ont les répartis par équipe de 3.
Donc il y a toujours quelqu'un qui se met au manette
et puis les deux autres qui sont à côté, qui donnent des conseils
et ce qui est extraordinaire, c'est
de voir la façon dont s'établissent
les rôles entre celui
qui a toutes les idées qui viennent d'un seul coup,
celui qui est plus prudent,
qui nous faut peut-être faire des essais,
on va pas y aller si vite, et puis celui
qui peut-être un peu passivement, mais
il est indispensable aussi à l'équipe,
qui fait les manipulations.
Et moi, je dois faire aussi
un petit ajout.
On considère parfois que les femmes
sont peut-être moins joueurs que les hommes,
moins joueurs, pardon, que les hommes,
d'ailleurs les statistiques, donc c'est pas complètement vrai.
Et moi, je constate dans la plupart des battles
que les femmes,
nos collègues féminines
sont extrêmement enthousiastes
quand elles jouent au jeu.
Alors en fait, leur première réaction
c'est, oh là là, on va jamais savoir rien.
Et puis progressivement, elles se prennent
au jeu et elles sont à la fois plus enthousiastes
et beaucoup plus, je dirais,
zen que leur collègue masculin
qui est tout de suite, elle va faire le plus grand score,
elle se met à rire, elle échoue,
oh bah c'est marrant, voilà ce qu'on a fait, on va recommencer, etc.
Donc c'est très intéressant aussi
de voir comment le jeu, et ça Monsieur
de Buté l'a bien souligné,
comment le jeu révèle
les personnalités et les comportements.
Et ça aussi pour l'innovation c'est important
puisque nous on a axé une grande partie
de notre jeu sur les comportements qui devaient
être favorables à l'innovation, l'audace, le risque,
de ne pas avoir peur de l'échec,
rebondir sur un échec. Donc tout ça,
c'est, quand on fait une battle,
c'est un peu un concentré
de tous ces comportements-là qu'on observe en Vasclos.
Alors le dernier aspect,
aujourd'hui,
comme je vous l'avais dit,
on n'a pas fait un jeu qui est
spécifique à Total,
et on a lancé avec Interaction Game
un processus de commercialisation du jeu
parce qu'il y avait eu, il m'est arrivé
de pas mal présenter le jeu dans différentes instances,
et beaucoup d'entreprises se sont montrés intéressés,
et donc on a décidé, après Moult,
Tergidersation, de commercialiser le jeu.
Alors c'est bon pour l'image de Total,
montrer que Total est une société innovante,
évidemment, c'est pas nous qui allons commercialiser
le jeu, on n'aura pas le nom de Total
sur le jeu, sur le packaging du jeu,
mais en revanche, on a accepté
d'être un argument commercial fort
pour Interaction Game, donc je les accompagne
assez régulièrement chez les clients
pour expliquer
pourquoi on a fait ce jeu, l'impact
chez nous, les qualités du jeu,
mais évidemment,
notre vocation n'est pas de devenir
un producteur de Serious Game,
mais bon, pour notre image
de marque, je pense que c'est
un axe de développement intéressant.
Alors, voilà,
pour finir, un petit aperçu
mais très rapide, vous allez voir
le fonctionnement du jeu.
Il est concretisé.
Il faudra accepter d'échouer
et d'essayer encore pour atteindre
votre but.
Construire une proposition commune
qui vous amènera à la victoire.
