Alors, renouveau des grandes entreprises par l'innovation, moi je vais faire un petit cadrage au départ, c'est simple.
Alors, on constate effectivement un renouveau statistiquement, il est impressionnant.
On le voit dans différents domaines, donc redressement spectaculaire,
des redéploiements stratégiques plus créatifs, des stratégies d'innovation plus autonomes.
Alors, chaque fois c'est un slide, participation toute l'entreprise à la dynamique d'innovation,
des formats d'innovation plus rapide, accès plus rapide au techno,
innovation répondant mieux aux attentes de la société et expansion internationale.
Alors, redressement spectaculaire, je vous manque juste à partir des États-Unis.
Vous voyez, par exemple, depuis 1996-2016, sur 20 ans, des groupes de plus de 1000 personnes
sont passés 35,7% de l'emploi américain à 39,8%.
Ils ont créé 20 millions d'emplois, vous donnez une idée, et rien que 6 millions
sur les cinq dernières années.
Toute la croissance américaine est portée par la dynamique des grands groupes actuellement.
Le poids des start-ups s'étant beaucoup pas faiblis, contrairement à une idée reçue.
Il y a les groupes de taille moyenne, 100 à 1000 personnes, les PME, qui sont stables dans le système.
Et puis, après une période où il y avait pas mal de nouvelles entreprises,
vous voyez, les entreprises de moins de 20 personnes sont passées de 20% à 17,4%.
Je ne traite pas, spécifiquement, la du cas des start-ups.
Et puis, donc, que les entreprises entre 20 et 100 plus.
Et, c'est eux, la vie de la université de Berkeley, mais c'est beaucoup,
il y a décennies qui viennent, ce sera surtout marqué par le renouvel des grands groupes,
pour différentes raisons, et avec un effet poids qui est considérable,
pour donner une idée, une entreprise comme Thales,
ou plus de poches, chacun est que toutes les start-ups ont été réunis en France.
Donc, il ne faut pas oublier la dimension taille,
parce que sinon, on se mélange au niveau des impacts.
Alors, la reprise initiative est assez générale, en fait.
Alors, ici, je vous montre un article qui a fait le Harvard Business Review.
On dit arrêter de dire que les grands compagnies ne peuvent pas innover,
puisque si on a les chiffres, c'est l'inverse qui se passe.
C'est-à-dire que la part des innovations portées par les grands groupes
est en très forte croissance.
Dans le monde de l'innovation, on a plus de 90% quand même.
Savoir qu'un groupe comme l'Oreal, c'est 4000 nouveaux produits par an.
Un groupe des 4 ans aussi, ou des groupes comme CEP, c'est 800.
Donc, c'est-à-dire 800 équipes, 800 projets,
ou même des plus petits groupes comme l'URGO, c'est 50.
Donc, c'est des volumes très importants.
Donc, on a bien repris, je ne vais pas rentrer dans le chiffrage des taillets, il l'a.
Très forte culture d'innovation chez les entreprises leaders.
On a 250 grands groupes qui mènent le bal avec une forte croissance,
et puis pas mal qui sont dans une situation de suivre.
Alors, meilleure gestion de la transition digitale.
Surtout pour les groupes de services, les groupes industriels, ça les avait moins touchés.
Et le relais 4.0 pour l'industrie, ce n'est pas plutôt bien.
Il y a peu de nouveaux entrants dans l'industrie.
Des gens qui mettent sur la table des centaines de millions pour créer l'industrie,
il n'y en a pas des masses.
C'est différent que de faire une plateforme.
Alors, meilleure transition digitale, exemple.
Vous voyez, le GDMage qui lance un gigantesque site mondial de luxe.
Vous allez dire que ce n'est pas nouveau de faire un site de luxe,
contrairement à l'idée reçue, les jeux ne sont pas du tout faits.
On a des nouveaux outils, des nouvelles plateformes, des nouvelles époques,
un site marchand, 150 marques de prestige, etc.
LVMage, alors, typique de renouveau.
Il est devenu première capitalisation du 4.0.
120 milliards d'euros, 135 milliards de dollars pour donner une idée.
Et donc, on le voit à partir des gens du club.
C'est beaucoup de leaders mondiaux.
La plupart se portent très bien.
Il y en a qui subissent des graves crises sectorielles comme dans l'énergie.
Et notamment, on est dans ce contexte.
Des stratégies de prise de contrôle plus ambitieuses.
Alors, je ne vais pas vous faire la liste.
On a fait une réunion club sur ça.
L'année dernière, le nombre de gens qui ont pris le contrôle de leurs concurrents web
est très impressionnant.
Toutes les banques en ligne sont maintenant intégrées par les groupes bancaires
qui ont créé leur propre système plus leur récupération.
Il n'y a plus un seul pure player dans la banque en ligne,
pour vous donner une idée.
Il y a des faux sur Microsoft qui a absorbé LinkedIn.
Au début, on est dit que ça fait cher.
Non, d'ailleurs, on dit les GAFAM maintenant pour mettre Microsoft dans le pack.
Rangetart a pris le contrôle de Monster.
Mais on peut en mettre d'état.
C'est si l'or qu'a pris le contrôle du leader de la vente de lunettes sur le web.
Globalement, on a une convergence des modèles web et des modèles existants
plutôt sous la houlette des grands acteurs historiques.
Exception faite des cinq grands du web qui roulent tout seul.
Des redéploiements stratégiques plus créatifs
dans l'automobile, dans les médias, dans les services.
Alors on aura les cas exemplaires du Fujifilm,
qui à partir d'un domaine s'étend dans tout un tas de secteurs,
la beauté, la santé, etc.
De façon assez redoutable.
Et donc les entreprises sont moins sernées par leur domaine.
Je ne fais que des autos, je ne fais que cela
pour aller vers des approches beaucoup plus larges.
Des stratégies d'innovation plus autonomes.
Ici, je cite un grand groupe.
On était passé d'un NIH à un autre NIH.
Je veux dire, notre invented here, je ne veux pas savoir ce qui a été fait ailleurs.
On était tombé dans l'inverse, nothing invented here.
On a tant que ça vienne des grands du web, des startups et tout.
C'est-à-dire qu'on n'a pas la main.
Et donc il dit maintenant, on n'attend plus que les choses viennent de l'extérieur.
C'est-à-dire l'essentiel de renouveau, il vient de la mobilisation des ressources internes.
Dans un objectif aussi, c'est de bien gérer son leadership au cœur d'écosystèmes.
C'est-à-dire que ici, je vous montre un schéma,
mais on va rentrer dans le détail.
Il y a des réseaux partout, des réseaux de fournisseurs, des réseaux de plateformes extérieurs et tout.
Le grand groupe, il est au milieu.
S'il ne tourne pas plus vite que le monde entourant, il est en perte de vitesse.
Donc nécessiter en interne d'avoir la capacité d'absorber les achats qu'on fait
et d'être le leader sur l'écosystème.
Alors on parlait de l'LVMH,
mais demain, si vous avez la tête, vous verrez le chaud LVMH.
C'est-à-dire de dire, c'est le grand pôle, puis autour, il y a les fournisseurs,
les sous-traitants et les start-up et tout le monde, un peu à la JEE,
en disant, je sais mon rôle de leader mondial d'animer le système.
Mais ça suppose que mes équipes internes soient plus dynamiques que les équipes externes.
Donc on a quelque chose qui est plus autocentré.
Il y avait une période où l'innovation avait tendance à se marginaliser
en périphérie du groupe avec des partenaires extérieurs maintenant.
Elle doit irriguer tout le mainstream.
C'est-à-dire, c'est toute la boutique qui doit bouger.
Participation donc de toute l'entreprise à la dynamique d'innovation.
Ici, je prends un exemple, DHL en Allemagne,
en disant, les employés de DHL ont proposé 1,5 million de suggestions d'amélioration
qui ont permis d'améliorer le résultat d'un milliard quatre,
le chiffre d'affaires de 5 milliards à l'île.
C'est typiquement ce que cherchent la plupart des groupes aujourd'hui,
c'est de repositionner leurs équipes au meilleur niveau mondial.
Ici, je vous montre des platelons, je me rappelle,
j'ai animé les innovation awards il y a 10 ans quand il a démarré,
mais 50 personnes, puis après, c'est monté à 100.
Aujourd'hui, voilà, c'est que tout le groupe est connecté mondial avec tous les enfis de la Terre
pour que tout le monde soit présent.
Donc, exemple type d'entreprise en plein déploiement,
quand on dit renouveau grand groupe des catalysts.
Aujourd'hui, c'est 80 000 salariés, moyenne d'âge, 27 ans,
10 milliards de chiffres d'affaires,
croissance de plus de 10 % depuis 20 ans,
donc on peut être un grand groupe et passer la crise.
Et c'est réellement tout le monde sur le terrain.
Il n'y a aucun doute là-dessus.
Oui, il passe à ça, enfin beaucoup de groupes passent à ça.
Une meilleure agilité liée à une gestion plus soupe des RH,
voilà, c'est l'enjeu clé du grand groupe.
Le vrai problème des grands groupes, c'est pas tellement accès à la techno,
il est parfaitement bien équipé pour ça, il peut l'acheter, l'avoir en interne.
C'est pas l'accès au marché, il a des marques qui sont présents sur la Terre entière,
c'est sa lourdeur interne,
c'est la raison de ne pas pouvoir bouger aussi vite que le tour.
Alors, il y a eu justement, sur ce renouveau des grands groupes,
des économistes, des intelligences unites, on fait une étude pour voir comment ces multinationales
qui reprennent le leadership, qui consulient leur leadership mondial,
comment est-ce qu'elles arrivent à faire cela?
Est-ce qu'intéressant, en demandant à 354 des directions de ces groupes leaders
qui renouvelent leur leadership,
l'essentiel sur les 10 critères qui voient 900 critères de RH,
participation de tous, connexion entre les gens,
travaillant en équipe projet, enfin, c'est essentiellement un problème RH.
Et d'ailleurs, la rencontre mondiale des directeurs RH a mis l'innovation comme priorité première.
Alors, petit pour pas se taper les balles dans les...
Systématiquement, je vais tirer votre attention sur une étude qui est sortie il y a quelques semaines,
menée par un grand professeur de Princeton.
Il a enquêté autour des cadres internationaux dans la période globalisation, nationalisation.
Dans quelles entreprises préférez-vous travailler?
Demandez à 2485 managers internationaux.
Qu'est-ce qui est sorti en premier? Les entreprises françaises du 440.
Il faut le faire. C'est Princeton qui dit, c'est pas nous.
Les entreprises françaises du 440.
Effectivement, dans le panel d'analyse, il y avait 20 boîtes du 440.
Alors, il dit pourquoi, vu par les managers,
une vraie culture de la performance et récompense pour la performance,
une dimension humaine très présente, on va l'horizapprir,
un esprit d'innovation entrepreneuriale partagé par les grands groupes plus qu'aux États-Unis.
Alors, il n'y a pas de Google aux États-Unis.
Il y a le middleist.
Les gens qui connaissent moins les États-Unis,
ce n'est pas si rigolo que ça.
Ils travaillent dans un groupe américain tous les jours.
Une alliance de rigueur et de flexibilité.
Bonne échange avec les supérieurs.
Le seul vrai grand problème qui les a stupéfaits,
le plafond de verre pratiquement absolu pour l'accès aux top managers réservière.
Pratiquement 4 écoles d'origine.
On rappelle que vous avez fait quelle école il y a 38 ans?
Ah, c'est pas la bonne. Vous ne pouvez pas passer.
Ça, c'est un ringardisme absolu. Ça choque tout le monde à terre entière.
C'était X-Men, mais quel promo?
Ah oui, puis quelle spécialité? Ah non, pas bon.
C'est dommage.
Donc, ce qui est démoralisateur,
parce qu'il y a des gens qui disent, moi je suis un plafond,
maintenant je n'irai pas plus loin, parce que je ne suis pas partie des écoles,
il fallait faire...
C'était il y a longtemps, enfin on me rappelle.
Donc voilà, sachez que le management français
n'est pas du tout rejeté au niveau international.
Et d'ailleurs, sachez que le 440, c'est le bourse la plus internationale du monde quand même.
Ce sont des entreprises puissantes et sur la terre entière.
Et notamment, c'est l'esprit d'innovation.
Alors, plus grande autonomie et responsabilité des salariés.
Alors, on a une montée du phénomène,
c'est-à-dire d'avoir plus d'autonomie des employés, plus de liberté, plus d'engagement, plus de responsabilité.
Les grands groupes disent, les cadres, on les sélectionnera mieux.
Ils seront plus de responsabilité, plus d'autonomie, plus de reconnaissance.
C'est-à-dire, ils seront plus partenaires, on les formera plus et tout le temps.
Donc, ces formes-là marchent très bien.
Ça montre une efficacité, une capacité d'innovation exceptionnelle.
Alors, en France, il y a un mot, il y a un prof de l'SCP,
qui a appelé ça entreprise libérée.
Ce n'est pas un mot qui est utilisé dans d'autres pays, parce que aucune entreprise n'était en prison.
C'est un peu comme être une femme libérée, c'est pas si facile.
Donc, il ne faut pas non plus exagérer.
Mais enfin, c'est cet esprit-là d'autonomie plus grande.
De la qualité totale à l'innovation totale.
Alors, la qualité totale, si vous voulez, le risque, c'est que ça soit figé par des isos et tout le bardat.
On s'est parfaitement fait, on refait l'identique.
Dès qu'on veut faire nouveau, mais on fout le bordel dans le système de qualité.
En disant, oui, on a introduit des dysfonctionnements.
Alors, qualité totale, c'est tout faire bien comme on a toujours fait.
Innovation totale, c'est vérifier que dans chaque élément, on fait ce qu'il est meilleur possible aujourd'hui.
Il y a peu de chance que ce soit la même chose qu'il y a dix ans,
parce qu'il y a dix ans, c'était il y a quarante, vingt-vingt millions de brevets avant.
Obama n'était pas arrivé, il était déjà reparti.
Enfin, c'était loin dix ans, si vous voulez.
Il y a peu de chance que l'idéal, il y a dix ans, soit l'idéal aujourd'hui.
Et puis alors, un des points qu'on bien gérait les grands groupes,
enfin pour ceux qui sortent le mieux, mais vous voyez le cas de PSA, d'autres,
c'était le Rial et d'autres, c'est qu'on est bardé d'innovations variées.
Innovation ITEC, innovation digitale, innovation locoste,
innovation inclusive, innovation durable, innovation citoyenne, responsable,
social, humaniste, etc. Le risque, c'est qu'on part en éclatement
et l'entreprise, si je peux pas alzérer, cinq ans de gamme.
Une ligne pour les juniors, une ligne pour les seniors, une ligne écolo,
une ligne locoste, une ligne... C'est pas possible.
Et donc la solution, c'est une solution à la Apple,
100 milliards de chiffres d'affaires avec six produits.
C'est-à-dire qu'on combine en innovation totale des produits hyper-performants
pour réduire la taille de la gamme et avoir des innovations beaucoup plus travaillées.
Typiquement la gamme C1 chez PSA ou des choses de cette nature.
Là où le groupe joue toute sa puissance pour arriver à faire cette intégration.
Ce qu'on appelle le développement des équipes innovations autonomes,
donc ça, c'est la grande évolution.
Dans les grands groupes, entre l'individu et l'organisation,
l'individu se tend tout petit dans une grande organisation,
la structure qui montre c'est l'équipe,
comme étant presque un contournat pour l'innovation.
L'organisation du futur, vue par les principaux sociologues des organisations,
on passera de la structure en haut à plutôt une interconnection des types.
Ça marche bien, ça nous amenait d'ailleurs avec le club
à développer les formations Innovation Team Leaders.
Voilà, c'est ça une équipe INO,
c'est un exemple, là c'est une qui a gagné le prix,
la meilleure équipe INO en Australie, c'est dans un hôpital.
C'est-à-dire que les gens se regroupent en équipe pour piloter le projet
et on a des entreprises comme JEE, Procteur,
qui ont 400 équipes INO internes.
Certains vont dire que c'est des start-up internes,
c'est pas tout à fait pareil, le but c'est pas de créer un business model nouveau,
c'est de renouveler les marques et les produits existants,
ou c'est à l'intérieur de l'entreprise,
puis c'est quand même plus sophistiqué que l'in-start-up,
c'est quand même beaucoup plus haut de gamme.
Donc on est dans quelque chose qui est le renouvellement de l'entreprise par ces équipes.
En plus, c'est très demandé par les gens,
parce qu'un des gros problèmes qu'il y a dans les grands groupes, c'est le désengagement.
On a à plus de 60% de taux de désengagement dans les grandes structures,
et ce qu'ils adorent pour l'engagement,
c'est d'être impliqué dans la préparation du futur et dans des projets d'innovation.
Alors des formats d'innovation plus rapides,
moi j'ai enseigné ça quand j'étais petit,
c'est le format qui vient de la Rheine Corporation,
on fait des études à Mont, on fait un pré-projet,
puis après on enchaîne recherche, développement, test,
évaluation, production, opération,
et on gère le programme.
Ça a été conçu comme ça,
l'Américaine a gagné la 2e guerre mondiale,
donc tout le monde s'est aligné là-dessus.
Ça, c'est plus trop utilisé dans 10% des boîtes,
on est passé à quelque chose de plus simple,
c'est-à-dire un processus linéaire simplifié,
qui gère la R&T,
donc des technologies readyness level qui évoluent,
une fois qu'elle est techno-émétrisée,
on l'injecte dans un projet qui est beaucoup plus rapide.
Alors en France, un exemple si pic de basculement il y a quelques années,
c'est Ales, qui est passé une nette séparation,
de l'aspect engineering,
et à ce moment-là, quand on développe un projet,
on est beaucoup plus rapide,
parce qu'on ne mélange pas l'aérédit avec le projet.
Il s'aurait évité des cas de, je ne sais pas, de PR,
qu'on traînait un peu par rapport à ce qui était prévu.
Donc on est plutôt dans ce genre de format,
donc qui permettent d'aller plus vite pour le grand groupe.
Et en accès plus rapide aux technologies les plus avancées,
je vais pas développer, vous aurez qu'à Solvet qui parlera,
avec ses labs de chimie fondamentale,
qui sont connectés avec les grands centres de recherche.
Michelin fait pareil, il y a maintenant deux centres
qui sont directement reliés aux meilleures universités du monde,
et donc ce qui fait qu'on est très proches,
ça a été initié aussi par le rapport aux mathématiques.
On a vu un exposé de Cédric Vilanic,
un mathématicien qui est un ami de la maison.
Longtemps on a dit, mais les mathématiques,
c'est très loin de la réalité, c'est la science des sciences,
c'est le langage de la science.
Parce qu'une fois, on lui a demandé,
parle de l'apport des mathématiques
à l'amélioration de la condition humaine.
Maintenant les mathématiques sont devenues hyper accords,
ils touchent les applications, c'est le big data,
c'est les algorithmes, c'est les modélisations,
on est directement, et les meilleurs mathématiciens
travaillent quotidien avec des organisations,
et on a ça dans pas mal de sciences.
Donc le rapprochement, science, recherche, industrie et clé
pourra arriver à avoir cette efficacité quand on coupe.
Et enfin, oui, aussi des réponses d'attente,
des innovations répondent au mieux d'attente de la société.
Techno, c'est un peu hard.
Aujourd'hui, il y a un retour très fort sur appliquer ça
pour les besoins de la vie.
Les gens se fichent un peu, que ce soit du 4.0, du 5.0,
du 4G, 5G, ils veulent savoir que ça améliore la vie.
Et donc, toutes les grandes entreprises se réorientent.
Il y a un programme mondial qui est surréorienté
l'innovation vers la vie.
Better Life, menée par l'ONU, tous les pays soutiennent,
y compris Chine, 250 groupes leaders mondiaux sont partenaires
et donc vous retrouvez chez MAD en énormément d'entreprises
en disant, voilà, les objectifs pour améliorer la vie.
La plupart des grands groupes ont embarqué dans ce qu'on appelle
l'approche innovation for a better life.
Vous voyez le groupe WIG, vous voyez Bayer et aussi
science for a better life, Renault, la vie passion, innovation for a better life, etc.
Et là, on peut dire que le grand groupe a bien joué
par leur réseau de ventes, leur contact quotidien,
avec des millions de personnes qui ont utilisé leurs produits,
ils sont très bien placés pour sentir les évolutions de la société
et là, il y a beaucoup de marge de croissance
qui n'est pas tellement lié à des avancées technologiques
mais à répondre enfin aux besoins précis des gens
et on a les outils pour le faire.
Et puis, je termine l'assu, mais je ne le développerai pas,
une expansion internationale plus structurée par l'innovation.
Quand on part d'Europe, on est dans des petits pays de départ,
donc nos entreprises sont beaucoup plus multinationales
qu'une entreprise américaine.
Une entreprise américaine qui fait plus de 15% à l'export, c'est rarissime.
On en a avec une trentaine qui font ça.
Parce qu'ils ont un immense marché.
Nous ici, c'est 80, 90% à l'export, exam, vous voyez, Valéo,
on a des entreprises mondiales, donc inquiète de la
montée des nationalismes et du protectionnisme,
mais qui ont injecté l'innovation comme un élément clé.
Valéo, principal centre de recherche, on a Allemagne,
les autres pays n'acceptent pas qu'on leur vende des choses
et qu'ils n'ont pas participé.
On a fini le fait de dire, nous, on est plus intelligents,
on a tout conçu puis je vous vends, vous achetez les urbus
et puis basta, il n'y a rien à négocier.
Aujourd'hui, il faut être présent sur place,
participer au programme de R&D des ces gens-là,
concevoir avec eux comme la Sainte d'Héro,
ça veut dire sentir en Portugais, parce qu'elle était conçue
au Brésil, avec d'autres.
Et donc, on a un développement international qui est vital
pour nos entreprises.
Si vous prenez la moyenne du 440, vous voyez très bien
que chaque année, le rapport annuel, c'est marqué
croissance France 0,4%, 1%, moins 2%,
croissance internationale, 15%.
Parce qu'avec Asie, Mayen, Leroyan, etc.,
donc une poursuite de développement international
avec une composante, innovation beaucoup plus forte qu'avant.
On n'attend pas l'appel d'offre pour vendre en position violente.
On essaie d'accompagner des gens locaux
pour être partenaires beaucoup plus tôt au moment de la conception.
Voilà, un peu le tour d'horizon qui fait
qu'on a retour des entreprises,
leader, on travaillera bien évidemment ces choses-là
en sous-groupe dans le club après.
